ИТ-стратегия
Разработка ИТ-стратегии и улучшение управления ИТ
  • 3 варианта разработки ИТ-стратегий, 9 методик улучшения ИТ, 20 элементов ИТ
  • оптимизация элементов ИТ, подстройка ИТ под требования бизнеса
  • стратегия цифровой трансформации бизнеса
  • Обучение с разработкой: ИТ-стратегии (с 28 марта); стратегии цифровой трансформации бизнеса (с 25 марта)

    Разделы сайта








    Новости
    • с 28 марта по 28 мая 2019 пройдет обучение через Интернет по курсу "ИТ-стратегия" далее
    • с 25 марта по 28 мая 2019 пройдет обучение через Интернет по курсу "Цифровая трансформация бизнеса" далее
    • Декабрь 2018 проведены вебинары по теме "Цифровая трансформация бизнеса" далее
    Все новости

    Сравнение проектов по ИТ и разработка плана проектов

    Со стороны генерального директора и бизнес-менеджеров реально определить проекты по внедрению новых информационных систем, также по доработке и поддержке уже имеющихся [интересно, что почти все знакомые мне гендиректора забывали что на поддержку ИТ тоже надо тратить ресурсы (и часто большую часть всех затрат на ИТ)]. Проекты по инфраструктуре ИТ (сервера, линии связи и т.д.), а также по управлению ИТ (оргструктура ИТ-службы, ИТ-процессы и др.) лучше определить руководителю ИТ-службы.

    Наиболее приоритетные проекты по ИТ должны соответствовать требованиям бизнеса к ИТ и приоритетам улучшения элементов ИТ. Пример такого соответствия приведен на Рис. 1:

    Пример проектов по ИТ, соответствующие требованиям бизнеса к ИТ и приоритетам улучшения ИТ Рис. 1. Пример проектов по ИТ, соответствующие требованиям бизнеса к ИТ и приоритетам улучшения ИТ

    На рисунке обозначены только самые основные связи, иначе было бы слишком много стрелок. Выгоды от проектов пропорциональны числу требований к ИТ, которые эти проекты поддерживают и недостаткам в ИТ, которые они устраняют. Надо учитывать и важность требований к ИТ и приоритеты улучшения элементов ИТ.

    Определение основных проектов по ИТ

    Выявленные ранее проекты по ИТ – это еще не план проектов и даже не проекты, которые обязательно нужно выполнить. Это только оценки возможных выгод от проектов. Для принятия решения, какие из этих проектов действительно нужны, надо как минимум, оценить затраты на проекты и риски неуспешного выполнения проектов. Интуитивно понятно, что лучшие проекты должны иметь затраты существенно меньшие, чем выгоды, при низких рисках самих проектов (то есть высокой вероятности успешного выполнения проектов, если будет принято решение об их запуске).

    На Рис. 2 предложена диаграмма с примерами оценок приоритетности проектов по ИТ. На этой диаграмме рассматривается насколько интересны отдельные проекты, точнее, насколько они привлекательны сами по себе, без учета связей с другими проектами:

    Пример сравнения возможных проектов по ИТ Рис. 2. Пример сравнение возможных проектов по ИТ

    Эту диаграмму я разработал на опыте планирования проектов для нескольких сотен компаний, диаграмма скорее эмпирическая. Вот что можно сказать о проведенных на Рис. 2 оценках привлекательности проектов по ИТ:

    • высокую привлекательность имеют проекты «Аренда ЦОД», «Разработка ИТ-стратегии», «ERP», «Автоматизация службы поддержки ИТ», «Создание продающего сайта». Все они имеют выгоды существенно большие, чем затраты (точнее, оценки выгод выше оценок затрат) и невысокие риски (то есть низкую или среднюю вероятность того, что начатые проекты не удастся успешно выполнить);
    • проекты «CRM» и «Документооборот» имеют среднюю привлекательность (выгоды немного больше, чем затраты) и средние или высокие риски;
    • проект по созданию своего Центра Обработки Данных выглядит низкопривлекательным, так как затраты оцениваются как очень большие (и существенно больше выгод), риски невыполнения этого проекта высокие, так как подобного опыта у компании, для которой приведен данный пример, не было.

    Несколько сотен руководителей ИТ-служб и гендиректоров компаний уже получили выгоды от применения этой диаграммы со сравнением проектов, просто разместив на ней возможные проекты и поняв, какие явно имеют высокие риски или затраты, большие чем выгоды. Диаграмма позволяет быстро «отсеять» худшие проекты, но не является заменой традиционных методов оценок по конкретному проекту, типа расчета ROI, NPV, IRR и других.

    Предлагаемая форма диаграммы для сравнения проектов не относится только к проектам по ИТ. Ее можно использовать и для других областей, например, для проектов по бизнесу и для планирования проектов для себя лично, что делаю я и те, кто у меня учился.

    Разработка плана проектов по ИТ

    При разработке плана проектов по ИТ надо учитывать как привлекательность проектов (насколько проекты хороши каждый по отдельности), так и взаимосвязи между ними. Наиболее привлекательные проекты надо стараться выполнить как можно раньше. Это обеспечит быстрый выигрыш, так как выгоды от этих проектов ожидаются существенно большие, чем требуемые на выполнение этих проектов ресурсы.

    К сожалению, часто до выполнения наиболее привлекательных проектов надо выполнить проекты с низкой привлекательностью. Например, если до внедрения CRM (которая может дать большой выигрыш для бизнеса) необходимо приобрести сервера для работы CRM (что само по себе может выглядеть как чистые затраты без выгод).

    Также надо спланировать проекты с учетом реально имеющихся ресурсов, а не пробовать выполнять десятки и сотни больших проектов одновременно. Разработка плана проектов является скорее искусством, чем наукой. Хотя управление отдельными проектами в России сейчас уже получается, и может быть ближе к ремеслу. Существуют даже специальные должности (менеджеры по проектам), на которых люди должны заниматься выполнением отдельных проектов. Типовые российские подходы к планированию проектов по ИТ уже рассмотрены здесь.

    На Рис. 3 приведен пример плана для рассмотренных выше проектов:

    Пример плана проектов по ИТ Рис. 3. Пример плана проектов по ИТ

    Проекты по инфраструктуре и проекты по управлению ИТ лучше разработать руководителю ИТ-службы и/или консультантам по ИТ. А вот инициатором проектов по информационным системам должны быть представители бизнеса. Лучше всего, если запросы на внедрение новых информационных систем и доработку существующих собираются от руководителей всех основных подразделений компании, после чего гендиректор выбирает наиболее важные информационные системы для бизнеса в целом, а не для тех подразделений, чей руководитель выступает больше других.


    Александр Михайлов и компания «Консалтинг по управлению ИТ» © 2004-2019 www.info-strategy.ru