 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
||||||||||||
 |
 |
 |
||||||||||||||||
 |
||||||||||||||||||
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
Подходы к разработке стратегий бизнеса
Единой методики стратегического планирования бизнеса нет. Есть множество подходов, иногда сильно отличающихся друг от друга, одних только групп существенно разных подходов можно выделить с десяток:
Основные подходы к разработке стратегий бизнеса
Г. Минцберг. Школа стратегий. Стратегическое сафари по дебрям стратегий менеджмента. Питер, Санкт-Петербург, 2000, 336 с. |
Интересно, что число специалистов, разрабатывающих стратегии бизнеса, как десять лет назад, так и сейчас, весьма невелико: может, несколько сотен или тысяч человек на всю Россию. И это при том, что улучшением бизнес-процессов занимаются десятки, а то и сотни тысяч человек.
То есть, насколько я могу судить, на одного специалиста по стратегии бизнеса приходится человек сто тех, кто занимается улучшением бизнес-процессов. На мой взгляд, в области ИТ примерно также: консультантов по ИТ-стратегиям всего несколько десятков на всю Россию, а улучшением ИТ-процессов занимаются десятки тысяч консультантов.
Для разработки ИТ-стратегий в России, на мой взгляд, чаще используются только несколько вполне конкретных подходов к разработке стратегий бизнеса:
- «5П»;
- ИТ-стратегия определяется стратегией бизнеса;
- «Ключевые факторы успеха».
1. Подход «5П»
 |
Генри Минцберг предложил при разработке стратегий учитывать принцип «5П» (английское название “5P”) (см. книги «Школы стратегий», «Стратегический процесс»):
|
|
«ИТ-стратегия — в любом случае документ, определяющий взаимоотношения ИТ и бизнеса. Поэтому про четыре «P» из классических 5P Минцберга ни в коем случае забывать нельзя: про перспективу, в которой согласуются видение и цель развития ИТ с видением и целью бизнеса, про позицию, которая определяет отличительные черты ценностных предложений бизнеса, отличительные черты ценностных предложений ИТ и их взаимовлияние, про план мероприятий, который позволит достичь перспективы, про принципы, которые определяют, в первую очередь не то, что мы собираемся делать, а то, чего мы делать точно не будем, и шаблоны поведения в типичных ситуациях. Что касается «пятого P» — ploy (уловки или обманного маневра, предназначенного для того, чтобы стратегия была ясна вовлеченным в ее реализацию, но запутывать «конкурентов»), то с этой частью нужно быть осторожнее». Соловьев Владимир, директор по ИТ Финансового университета при Правительстве РФ |
На мой взгляд, как то странно, что в центре методики разработки стратегий находится принцип “Ploy”, который можно перевести и как «уловка». Думаю, это противоречит российскому менталитету.
Стратегии бизнеса, как считает Г. Минцберг, должны различаться для разных конфигураций структур и власти. Некоторые консультанты предлагают учитывать эти различия организаций и при их информатизации.
|
Типовые конфигурации структуры и власти: • Предпринимательская организация; • Механистическая организация; • Профессиональная организация; • Диверсифицированная организация; • Адхократическая организация; • Миссионерская организация; • Политическая организация.
|
Учитывать особенности построения компаний, конечно, надо, но этого явно недостаточно для разработки ИТ-стратегий. Использовать для ИТ-стратегий только методики, разработанные для бизнеса, это примерно как диагностировать болезни только по кусочку лица женщин, одетых в чадру, хотя именно это иногда еще практикуется в арабских странах.
2. ИТ-стратегия определяется стратегией бизнеса
Это подход к ИТ-службе, как к подразделению компании, для которого надо задать функциональную стратегию, поддерживающую стратегию компании, описан в учебнике по стратегическому управлению бизнеса, выдержавшему уже более десяти изданий (А.Томсон, А.Стрикленд «Стратегический менеджмент»).
Элементы подходов к разработке стратегий бизнеса, явно уместные для ИТ, относятся скорее к тому, что ИТ-служба является одним из направлений компаний. Соответственно, ИТ должны поддерживать как стратегию компании в целом, так и все подразделения компании:
Если у вашего предприятия и у всех подразделений уже есть стратегии, то и ИТ-стратегию надо под них подстраивать. Однако, если стратегий бизнеса нет, или выглядят они бледновато, то лучше выбирать другие методы разработки ИТ-стратегий.
 |
«Во все дни жене с мужем спрашиваться обо всем и советоваться, как в люди ходить, и как к себе приглашать, и с гостями о чем беседовать» Домострой |
Вначале надо на уровне предприятия определить его видение, миссию, основные цели, стратегию, а потом сделать такой же шаг для ИТ-службы и всех основных подразделений компании. При этом предполагается, что ИТ на предприятии вторичны и поддерживают основной бизнес (что часто соответствует действительности).
Похожие стратегии я видел только в двух компаниях: IBM и Maersk. Компания Maersk – крупнейшая компания в области транспортных перевозок, у них немного сотрудников ИТ, но у каждого из них есть несколько страничек, где прописано, что конкретно он должен делать, а не то, что он “инженер второй категории” и “соблюдает технику безопасности на рабочем месте”.
3. “Ключевые факторы успеха”
|
«Налево пойдешь — голову сложишь. Направо пойдешь — коня потеряешь». P.S. Прямо пойдешь — дураком будешь. Из русской народной сказки |
Ключевые факторы успеха (КФУ) — это самые важные элементы в деятельности компании, на которые она должна обращать самое пристальное внимание. КФУ зависят от рынка, на котором работает предприятие, а также от стратегии предприятия.
Идея о том, что ИТ должны поддерживать ключевые факторы успеха предприятия, не нова, ее высказывал еще классик программирования 70-х годов Дж. Мартин. В 90-е годы фирма Price Waterhouse Coopers успешно развила подход к разработке ИТ-стратегий на базе ключевых факторов успеха.
Согласно данному подходу, информатизировать надо бизнес-процессы, которые напрямую влияют на критические факторы успеха предприятия. Соответственно, ключевые факторы успеха предприятия определяют стратегию, цели и задачи ИТ.
Например, стратегия компании IKEA основана на контроле большого числа поставщиков стандартных деталей, широком ассортименте типовых товаров. При этом важными ключевыми факторами успеха являются контроль поставщиков, быстрое и надежное снабжение. Соответственно, в первую очередь, надо внедрять информационные системы, поддерживающие снабжение, например SCM (Supply Chain Management).
Звучит это достаточно просто, но отнюдь не всегда даже руководство российских компаний четко и однозначно представляет себе свою стратегию фирмы и ключевые факторы успеха. Каждый из топ-менеджеров может придерживаться минимум одной стратегии и иметь в голове пяток ключевых факторов успеха (и хорошо еще, если хотя бы сотрудники каждого из менеджеров догадываются об этом).
|
Собственно, можно разработать целую иерархию ключевых факторов успеха, что хорошо освещено в учебниках по менеджменту:
|
Другая информация по ИТ-стратегиям:
 |
 |
 |
 |
|
|||||||||||||||
