Стратегия ИИ: как выбрать нужные разделы стратегии, этапы разработки стратегии, размер стратегии

Автор: Александр Михайлов, эксперт по ИТ-стратегиям и управлению ИТ, MBA, генеральный директор компании «Консалтинг по управлению ИТ», editor@info-strategy.ru

Материал статьи построен на базе лучшего международного опыта разработки ИТ-стратегий и практического опыта автора:

Резюме статьи:

• Оптимальная для конкретной компании структура стратегии ИИ (разделы стратегии, этапы разработки и объем документа) зависит от масштаба использования ИТ и ряда других факторов;
• Разработка может проходить три этапа: анализ текущего состояния, разработка требуемого состояния (на 1–3 года), планирование проектов;
• Стратегия ИИ — это рабочий инструмент, который должен быть логичным продолжением или частью общей ИТ-стратегии компании, а не теоретическим обзором технологий.

Когда компания начинает всерьёз обсуждать искусственный интеллект, очень быстро возникает практический вопрос: какой должна быть сама стратегия ИИ. На этом этапе обычно уже недостаточно общего интереса к теме, примеров использования и разговоров про технологии. Нужно понять, какие разделы должны войти в стратегию, как её разрабатывать и насколько подробным должен быть сам документ по стратегии ИИ.

Именно здесь для множества компаний весьма вероятно можно совершить одну из двух ошибок. Первая ошибка — сделать стратегию слишком маленькой и поверхностной, когда в ней не хватает важных разделов: данных, процессов, информационных систем, инфраструктуры ИТ, роли ИТ-службы, рисков, ответственности и плана внедрения. Вторая ошибка — сразу попытаться сделать слишком сложный и подробный документ, хотя реальный масштаб использования ИИ в компании может этого не требовать.

На практике, единого и типового шаблона стратегии ИИ нет. Правильная стратегия ИИ (как содержание, так и структура и объем) зависит от компании: от её размера, зрелости ИТ, роли данных, использования ИИ, ожиданий руководства, состава участников и масштаба изменений. Поэтому разумнее не искать “идеальную структуру вообще”, а последовательно ответить на несколько вопросов: какие разделы нужны именно нам, какие этапы разработки нужно пройти и какой размер стратегии будет достаточным, кто будет разрабатывать и поддерживать стратегию.

1. Как выбрать нужные разделы стратегии ИИ

Состав разделов стратегии ИИ должен определяться не абстрактным шаблоном, а задачами компании. Но при этом почти всегда полезно различать обязательное ядро стратегии и дополнительные разделы, которые нужны не всем компаниям.

Базовые разделы, которые нужны почти всегда

Обычно в стратегию ИИ обязательно стоит включать такие разделы:

• зачем компании нужен ИИ и какой эффект от него ожидается;
• основные направления применения ИИ;
• требования к данным;
• требования к информационным системам, инфраструктуре и ИТ-службе;
• риски, ограничения и условия внедрения;
• проекты и этапы развития.

Это ядро почти всегда необходимо, потому что без него стратегия превращается либо в обзор технологий, либо в слишком общий управленческий текст без практической ценности.

Разделы, которые нужны по ситуации

Кроме базовых блоков, в стратегию ИИ могут включаться и дополнительные разделы. Они нужны тогда, когда ИИ выходит за рамки нескольких пилотных проектов и начинает затрагивать много бизнес-процессов и подразделений компании.

Чаще всего сюда относятся:

• ответственные за ИИ;
• связь ИИ с ИТ-стратегией;
• связь ИИ с цифровой трансформацией;
• бюджет и оценка экономической эффективности проектов по ИИ;
• обучение сотрудников и развитие компетенций;
• информационная безопасность и юридические ограничения;
• KPI и показатели результата;
• принципы отбора и масштабирования проектов по ИИ.

Если компания только начинает внедрение ИИ, ей может быть достаточно меньшего состава разделов. Если же ИИ уже затрагивает несколько бизнес-процессов и подразделений компании, без дополнительных разделов стратегия будет неполной.

Как понять, каких разделов не хватает

Вот несколько вопросов:

• Зачем компании ИИ именно с точки зрения бизнеса?
• Где именно ИИ будет применяться?
• Готовы ли к этому данные и ИТ?
• Кто отвечает за ИИ?
• Как компания будет выбирать приоритеты внедрения ИИ?

Если на часть этих вопросов в документе нет ответа, значит стратегия ещё не собрана целостно и ей, скорее всего, не хватает нужных разделов.

2. Как выбрать этапы разработки стратегии ИИ

После выбора разделов стратегии возникает второй вопрос: какие этапы разработки стратегии ИИ. С одной стороны, не стоит делать вид, что стратегия может быть написана “за один подход”, без анализа текущего состояния и без проверки реализуемости. С другой стороны, не всегда нужен слишком тяжёлый и длинный процесс разработки.

Для стратегии ИИ (как и для стратегий ИТ и ЦТ) обычно уместны следующие основные этапы.

Этап 1. Анализ текущего состояния ИИ (включая определение требований к ИТ)

Определение требований к ИИ включает определение, зачем компании ИИ, какие проблемы он должен помочь решить, какие эффекты ожидаются и какие ограничения нужно учитывать. Здесь важно не обсуждать технологии сами по себе, а зафиксировать требования бизнеса, ИТ и руководства.

Требования к ИИ должны быть определены и согласованы на уровне компании в целом, без этого тема ИИ почти всегда распадается на разрозненные ожидания: разные подразделения хотят разного, ИТ думает об инфраструктуре ИТ, а поставщики решений просто хотят денег (много).

Анализ текущего состояния ИИ (а также ИТ) позволит оценить, насколько компания вообще готова к ИИ. Здесь обычно рассматриваются:

• зрелость данных;
• состояние информационных систем;
• готовность инфраструктуры;
• компетенции ИТ-службы и аналитиков;
• зрелость процессов;
• уже существующие проекты по ИИИ и ИТ.

Анализ текущего состояния ИИ (а также ИТ) нужен для того, чтобы стратегия не оказалась слишком оторванной от реальности. Очень часто именно здесь становится ясно, что часть идей по ИИ пока преждевременна, а часть, наоборот, уже готова к развитию.

Этап 2. Разработка требуемого (целевого) состояния ИИ

На этом этапе описывается будущая модель: какие направления ИИ являются приоритетными, какие решения нужны, какие данные и информационные системы должны поддерживать эти сценарии, как будет устроено управление ИИ и как ИИ встроится в общую логику развития компании.

Именно здесь стратегия становится настоящей стратегией: не только описанием проблем и ограничений, но и образом целевого состояния.

Этап 3. План проектов и инициатив по ИИ

Последний этап — разработка конкретного плана проектов по ИИ. Нужно определить, какие пилоты запускать, какие проекты делать, сколько это будет стоить. Ну и согласовать проекты и затраты (это часть самая сложная часть разработки стратегий).

На этом этапе стратегия перестаёт быть только аналитическим документом и превращается в основу для практической работы.

Нужно ли всегда проходить все этапы одинаково подробно?

Скорее нет. В одних компаниях можно пройти эти этапы по верхам. В других целесообразна детальная проработка. Но сама логика обычно полезна почти всегда: требования, текущее состояние, будущее состояние, план действий.

Если какой-то из этих этапов пропущен, стратегия вероятно будет с проблемами. Без требований — неясно, зачем нужен ИИ. Без анализа текущего состояния — непонятно, что реально достижимо. Без плнирования требуемого через 1-3 года состояния — нет образа будущего. Без плана проектов — нет конкретных действий.

3. Как выбрать размер стратегии ИИ

Третий важный вопрос — размер стратегии. Это скорее не вопрос объёма текста (или числа слайдов презентации). Размер стратегии — это вопрос глубины проработки.

Для одних компаний достаточно компактного документа (и/или презентации). Для других нужен средний формат. Для третьих — подробная стратегия с расширенной проработкой разделов, этапов, проектов, ролей и KPI.

Когда подходит основа стратегии (на 10-15 слайдов)

Компактная стратегия ИИ уместна, если:

• тема ИИ пока ещё не очень велика по масштабу;
• компания относится к малому бизнесу;
• у компании пока только первые шаги по тестированию ИИ;
• ИИ в основном рассматривается как часть ИТ-повестки.

В таком формате обычно фиксируются цели, ключевые направления применения, базовые требования, основные риски и общий план дальнейшего движения.

Когда нужен средний формат

Средний формат полезен тогда, когда тема ИИ уже важна, но ещё не требует полноценного отдельного большого документа. Обычно это ситуация, когда у компании уже есть несколько направлений применения ИИ, но тема пока не затрагивает всю организацию как самостоятельная крупная программа изменений.

Такой формат позволяет описать:

• базовую логику стратегии;
• основные разделы;
• этапы внедрения;
• требования к данным и ИТ;
• модель ответственности;
• перечень ключевых инициатив.

Для многих коммерческих компаний именно этот размер оказывается оптимальным.

Когда нужна подробная стратегия

Подробная стратегия ИИ нужна тогда, когда:

• ИИ уже становится самостоятельным направлением развития;
• у компании большой портфель ИИ-инициатив;
• тема затрагивает несколько функций и уровней управления;
• требуются отдельные KPI, инвестиции и оргмодель;
• ИИ нужно увязывать с цифровой трансформацией, продуктовой логикой и изменением процессов.

В этом случае стратегия уже не может быть короткой. Ей нужно удерживать много взаимосвязанных тем: цели, сценарии, данные, системы, инфраструктуру, роли, риски, бюджет, этапы, проекты и управление результатом.

4. Как связаны разделы, этапы и размер стратегии

Очень важно понимать, что это не три отдельных вопроса, а одна связанная конструкция.

Если у стратегии ИИ немного разделов, процесс разработки может быть проще, а размер стратегии — компактнее. Как вариант, для мелких компаний стратегии ИТ с разделом по ИИ, можно разработать в один этап и число (см. обучение с параллельной разработкой стратегии ИТ).
Если разделов становится больше, автоматически возрастает и глубина этапов, и размер документа.
Если ИИ становится самостоятельным направлением, растёт и число, и состав разделов, и глубина этапов, и размер стратегии.

Поэтому обычно подходы к разработке стратегии ИИ надо выбирать не “по шаблону”, а как согласованное решение сразу по нескольким параметрам:

• какие разделы включить;
  какие этапы разработки стратегии;
• кто будет разрабатывать и поддерживать стратегию.

Вывод

Стратегия ИИ становится полезной тогда, когда компания собирается планировать внедрение ИИ, а также осознанно выбирает параметры разработки стратегии ИИ: нужные стратегии разделы, нужные этапы разработки и нужный размер документа. Если разделов слишком мало, стратегия будет поверхностной. Если этапы сокращены слишком сильно, стратегия окажется оторванной от реальности. Если размер выбран неправильно, документ либо не решит задачу, либо окажется избыточным.

Поэтому главный принцип здесь простой: стратегия ИИ должна быть не “максимально большой” и не “максимально модной”, а достаточно полной и адекватной для конкретной компании.

Именно такой подход и помогает превратить тему ИИ из набора ожиданий и отдельных идей в более осмысленную и управляемую логику развития.

5. Разделы стратегии ИИ

Когда компания начинает формулировать стратегию искусственного интеллекта, один из первых практических вопросов звучит так: какие именно разделы должны в неё войти. На этом этапе часто возникает соблазн либо сделать несколько слайдов с общими словами про ИИ, либо, наоборот, попытаться включить в стратегию всё: от нейросетей до перестройки ИТ и всей компании. Оба подхода вряд ли целесообразны.

Слишком короткая стратегия не даёт ответов на ключевые вопросы: зачем компании ИИ, где он будет применяться, какие для этого нужны данные, информационные системы, люди и процессы, кто отвечает за результат, какие есть риски и как двигаться дальше. Слишком перегруженная стратегия тоже неудобна: она становится громоздкой, плохо читается и часто не соответствует реальной зрелости темы в компании. Да и ресурсов на качественную разработку стратегии скорее не хватит (а это от ста человеко-дней работы квалифицированных специалистов).

Поэтому состав разделов стратегии ИИ лучше выбирать не по моде и не по шаблону “на всякий случай”, а по реальной логике бизнеса, ИТ и организационной зрелости. У стратегии должно быть ядро — те разделы, без которых она не работает, — и дополнительные блоки, которые включаются тогда, когда тема ИИ уже вышла на высокий уровень зрелости.

Зачем планировать разделы стратегии

Разделы стратегии — это не просто способ красиво разложить текст по главам (и слайдам). От состава разделов зависит, будет ли стратегия управленческим документом или останется набором идей. Хорошая структура помогает компании не терять важные темы и в то же время не перегружать документ тем, что пока не нужно.

Если разделы подобраны правильно, стратегия ИИ начинает отвечать на понятные вопросы:

• зачем компании ИИ;
• где именно он нужен;
• какие условия требуются для внедрения;
• основные проекты по ИИ;
• кто отвечает за развитие ИИ;
• какие результаты считаются успехом.

Если разделы подобраны плохо, документ распадается. Например, может быть хорошо описана польза ИИ, но вообще не рассмотрены данные. Или подробно расписаны сценарии, но неясно, кто будет принимать решения и как пилотные проекты перейдут в промышленную эскплуатацию.

Базовые разделы стратегии ИИ

Для большинства компаний можно выделить набор разделов, которые почти всегда полезны. Их можно считать ядром стратегии ИИ. Даже если документ компактный, именно эти блоки обычно позволяют сделать его содержательным и применимым.

Обычно в базовый состав входят:

• требования к ИТ, цели и роль ИИ для компании — зачем ИИ нужен компании в ближайшие 1-3 года;
• направления применения ИИ — где именно компания видит практический смысл использования ИИ;
• требования к данным — насколько данные пригодны для ИИ и что нужно улучшить;
• требования к информационным системам и ИТ-инфраструктуре — как ИИ будет встроен в существующие ИТ и что нужно улучшить;
• риски и ограничения — где компания может столкнуться с проблемами, завышенными ожиданиями или слабыми предпосылками. Риски безопасности, включая утечки данных;
• проекты — что именно будет делаться на практике;
• этапы развития — в какой последовательности компания планирует двигаться.

То есть сначала компания отвечает, зачем ей ИИ, затем — насколько она к нему готова, и после этого — что конкретно собирается делать.

Требования к ИИ, цели и роль ИИ для компании

Этот раздел нужен почти всегда. Без него стратегия быстро превращается в документ “про технологии”, а не в документ “про развитие компании”. Здесь важно зафиксировать, какую роль ИИ должен играть именно в этой организации.

Для одной компании ИИ — это прежде всего путь к повышению производительности. Для другой — инструмент улучшения сервиса. Для третьей — развитие аналитики, автоматизации и цифровых продуктов. Для четвёртой — пока ещё только направление пилотных проектов. Всё это разные ситуации, и стратегия должна это различать.

В этом разделе обычно надо ответить на такие вопросы:

• зачем компании ИИ: конкретные требования к ИТ для компании в целом, на 1-3 года;
• какие эффекты ожидаются;
• насколько тема стратегически важна;
• является ли ИИ самостоятельным направлением или частью более широкой ИТ- и цифровой повестки.

Если этот раздел написан плохо (ну или вовсе проигнорирован), он будет как дом без фундамента.

Направления применения ИИ

После требований ИТ и целей надо определить, где именно ИИ будет применяться. Это один из самых прикладных разделов стратегии. Здесь компания переходит от общего интереса к искусственному интеллекту к конкретным сценариям.

Обычно рассматриваются такие направления:

• поддержка клиентов и сотрудников;
• аналитика и прогнозирование;
• работа с документами и знаниями;
• автоматизация решений и процессов;
• ИИ-функции в продуктах и сервисах компании;
• поддержка экспертной, проектной и интеллектуальной работы.

Целесообразно выбрать ограниченный набор приоритетов. Хороший раздел по направлениям применения не просто перечисляет идеи, а показывает, какие из них действительно важны для компании и почему.

Требования к данным

Для стратегии ИИ это один из ключевых разделов. Без данных почти любое серьёзное использование ИИ остаётся либо демонстрацией, либо красивым обещанием. Поэтому стратегия ИИ почти всегда должна рассматривать вопрос готовности данных.

Важно смотреть не только на то, “есть ли данные”, но и:

• насколько данные качественные;
• насколько данные доступны;
• насколько данные связаны между системами;
• можно ли данные использовать для аналитики, автоматизации и обучения;
• есть ли ограничения по доступу, безопасности и правомерности использования.

Часто именно этот раздел помогает сделать стратегию реалистичной. На уровне идей компания может хотеть очень многого. Но при анализе данных становится видно, что часть направлений использования ИИ пока преждевременна. Поэтому раздел про данные — это не техническое приложение, а одна из основ всей стратегии ИИ.

Требования к информационным системам, инфраструктуре и ИТ-службе

ИИ почти никогда не существует отдельно от ИТ-среды компании. Даже если решение выглядит внешним и обращение к нему идет через Интернет, оно всё равно должно как-то работать с данными, системами, процессами и пользователями. Именно поэтому стратегия ИИ должна учитывать не только “сам ИИ”, но и состояние всех элементов ИТ.

В этом разделе обычно рассматриваются:

• насколько информационные системы готовы к интеграции с ИИ;
• есть ли необходимые цифровые источники данных;
• насколько зрелы архитектура и интеграции между ними связей информационных систем;
• подходит ли инфраструктура для внедрения и эксплуатации решений по ИИ;
• достаточно ли у ИТ-службы компетенций для сопровождения и развития темы.

Этот раздел особенно важен потому, что он связывает стратегию ИИ с реальной технической средой компании. Без него документ рискует оказаться слишком “идеальным”, но плохо применимым.

Риски и ограничения

Во многих стратегиях это один из самых недооценённых блоков. Компании охотно пишут про выгоды ИИ, но не всегда про ограничения.

Речь может идти о разных рисках:

• завышенные ожидания;
• низкое качество исходных данных
• проблемы с качеством результатов;
• ограничения по безопасности;
• зависимость от внешних платформ;
• нехватка компетенций;
• неподготовленность процессов;
• слабая готовность пользователей.

Раздел про риски делает стратегию не пессимистичной, а управляемой. Он помогает заранее увидеть, где потребуются дополнительные условия, где нужно идти осторожнее, а где тему пока не стоит масштабировать.

Проекты по ИИ

Это главный результат планирования внедрения и использования ИИ. В этом разделе целесообразно рассматриваить:

• какие пилотные проекты стоит запускать;
• перечень возможных проектов по ИИ;
• целесообразные проекты по ИТ;
• сравнение и проектов по ИИ;
• план проектов по ИИ;
• бюджет проектов по ИИ;
• этапы плана проектов по ИИ и ИТ

Без плана проектов (и оценки затрат) документ вряд ли можно назвать стратегией. Скорее это декларация о намерениях, ну или «концепция».

Организационная модель и ответственные за ИИ

Для части компаний этот раздел становится обязательным. Особенно если тема ИИ уже перестала быть набором локальных проектов и требует координации между бизнесом, ИТ-службой, аналитиками, данными, информационной безопасностью и руководством.

В этом разделе надо ответить на вопросы:

• кто отвечает за тему ИИ на уровне компании;
• кто определяет приоритеты внедрения и использования ИИ;
• кто отвечает за данные и техническую реализуемость;
• кто от бизнес-подразделений отвечает за ИИ;
• как устроено принятие решений по пилотам и масштабированию.

Если компания пока только делает первые шаги, этот раздел может быть компактным. Но если ИИ уже используется для нескольких подразделений, без раздела по распределению ответственности за ИИ стратегия будет неполной.

KPI, эффекты и оценка результата

Этот раздел нужен не всегда в развёрнутом виде, но чем больше использование ИИ, тем важнее понимать, как компания собирается оценивать результат. ИИ легко становится предметом ожиданий (часть завышенных), но без измеримой логики эти ожидания трудно проверять.

В этом разделе надо зафиксировать:

• ожидаемые эффекты;
• критерии успешности проектов;
• бизнес-показатели успешности использования ИИ.

Если компания находится на ранней стадии использования ИИ, этот раздел может быть небольшим. Если ИИ уже используется серьезно, без этого раздела не обойтись.

Дополнительные разделы, которые нужны не всем компаниям

Кроме основных разделов, могут быть дополнительные, которые полезны в зависимости от ситуации в конкретной компании. Не всем компаниям нужен один и тот же набор разделов. Но важно понимать, какие дополнительные разделы могут понадобиться.

Часто в стратегию ИИ включают также:

• затраты на ИИ и оценки экономической эффективности — если ИИ уже требует заметных затрат и приоритетов;
• обучение и развитие компетенций — если ИИ предполагает существенные изменения в работе сотрудников;
• информационную безопасность и юридические ограничения — если данные конфиденциальны или высоки регуляторные риски;
• связь с цифровой трансформацией — если ИИ влияет не только на ИТ, но и на бизнес-модель, сервисы и продукты;
• связь с ИТ-стратегией — если стратегия ИИ оформляется отдельно, но должна быть встроена в общую ИТ-логику;
• сценарии масштабирования — если компания уже смотрит не только на пилоты, но и на широкое применение решений.

Наличие этих разделов не делает стратегию “лучше само по себе”. Они нужны тогда, когда реально соответствуют масштабу использования ИИ.

Как понять, что разделов слишком мало

Есть несколько признаков, что стратегия ИИ пока слишком поверхностна:

• она перечисляет проекты, но не объясняет их приоритеты и оценки затрат;
• она говорит о пользе ИИ, но не говорит о данных;
• она описывает сценарии, но не говорит о требованиях к информационным системам и инфраструктуре ИТ;
• она обещает эффекты, но не фиксирует риски;
• она упоминает ИИ, но не определяет, кто за него отвечает;
• она слишком общая и не помогает принимать решения.

Если стратегия выглядит именно так, обычно это означает, что ей не хватает содержательных разделов, а не просто красивого оформления (и/или их наполнения).

Как понять, что разделов слишком много

Тема ИИ достаточно нова, но, на аналогии со стратегиями ИТ и ЦТ, могут быть и другие проблемы. Стратегия может увеличиться до такого объёма, что начинает терять практическую ценность. Это происходит, когда в документ включают слишком много тем “на будущее”, которые пока не соответствуют реальной зрелости компании.

Признаки перегрузки обычно такие:

• документ слишком большой для текущего масштаба использования ИИ;
• в нём много направлений, по которым у компании пока не приняты решения;
• разделы написаны формально и не используются в обсуждении;
• в стратегии много страниц (и/или слайдов), но она плохо помогает выбирать приоритеты внедрения и использования ИИ;
• создаётся ощущение, что документ написан “на вырост”, а не под текущую задачу;
• тупо «GPT-стратегия» не для вашей компании и не для России.

Поэтому хороший состав разделов — это не максимум возможного, а минимум достаточного плюс те дополнительные блоки, которые действительно нужны именно сейчас.

Как выбрать перечень разделов

Для большинства компаний полезно идти от простого к более сложному. Сначала определить обязательное ядро стратегии, затем понять, какие дополнительные разделы реально нужны, и только после этого собирать окончательную структуру документа.

Можно предложить следующую последовательность выбора разделов стратегии ИИ:

• определить основные требования к ИИ, цели и роль ИИ;
• выбрать направления внедрения и использования ИИ;
• оценить данные, системы и ИТ-готовность;
• зафиксировать риски и ограничения;
• определить проекты и этапы плана проектов;
• при необходимости добавить ответственность, KPI, бюджет, обучение, безопасность и связь с цифровой трансформацией.

Вывод

Разделы стратегии ИИ — это не просто структура текста, а основа всей логики стратегии. Именно через это компания отвечает на главные вопросы: зачем ей ИИ, где он нужен, какие условия требуются, кто отвечает за развитие темы и какие шаги нужно сделать дальше.

Для большинства компаний полезно различать основные и дополнительные разделы. Основные разделы нужны почти всегда: цели, направления применения, данные, требования к ИТ, риски, инициативы и этапы развития. Дополнительные разделы целесообразны, когда тема ИИ уже стала более зрелой и затрагивает бюджет, KPI, оргмодель, безопасность, обучение и цифровую трансформацию.

Главный принцип здесь простой: стратегия ИИ должна быть не максимально большой, а достаточно полной для реальной ситуации компании. Именно тогда она становится не набором общих слов, а рабочим инструментом.

6. Этапы разработки стратегии ИИ

Когда компания начинает всерьёз обсуждать искусственный интеллект, очень быстро возникает вопрос не только “нужен ли нам ИИ”, но и “и может стоит разработать стратегию внедрения и использования ИТ и даже разработать стратегию ИИ”. При этом этапе многие компании сразу переходят к проектам по ИИ, инструментам и поставщикам, не определив цели, ограничения и реальную готовность компании. Некоторые компании пробуют написать подробный общий стратегический документ о пользе ИИ, но мало связи с данными, информационными системами, инфраструктурой ИТ, процессами и будущими решениями.

На практике стратегия ИИ целесообразно разрабатывается в несколько этапов. Это позволяет двигаться не хаотично, а последовательно: сначала понять, зачем компании нужен ИИ, затем оценить текущее состояние, после этого описать целевую модель и только потом переходить к проектам. Такой подход помогает не завышать ожидания, не терять связь с реальностью и не превращать стратегию в набор несвязанных идей. Также стоит отметить, что это типовые этапы для разработки стратегий ИТ и бизнеса.

Для стратегии ИИ целесообразно выделять три типовых этапа:

• анализ текущего состояния (в т.ч. определение требований к ИИ);
• разработка требуемого состояния (обычно через 1-3 года);
• план проектов по ИИ.

Именно эта последовательность чаще всего позволяет собрать стратегию ИИ в управляемый и практический документ.

Зачем выделять этапы

Этапы разработки стратегии нужны не для формальности. Их смысл в том, чтобы не смешивать разные типы вопросов в одну кучу. Пока компания не определила, зачем ей ИИ, не слишком полезно спорить о конкретных решениях. Пока не понятна текущая готовность к внедрению ИТ, опасно рисовать слишком амбициозное будущее состояние. Пока не описана целевая модель (требуемое состояние ИИ), трудно планировать адекватный план проектов.

Если этапы определены правильно, стратегия начинает отвечать на естественные вопросы и в правильной последовательности:

• зачем нашей компании нужен ИИ;
• насколько мы к нему готовы;
• к какому состоянию хотим прийти;
• что именно нужно делать.

Если эта логика нарушается, стратегия становится слабее. Например, компания может быстро перейти к проектам по ИТ, но не понимать, почему именно эти проекты выбраны (часто это проекты тех, кто громче кричал). Или может красиво описать будущее, но не видеть, что текущие данные и информационные системы к нему пока не готовы. Именно поэтому этапность — одна из самых практичных частей всей методики разработки стратегии ИИ.

Этап 1. Анализ текущего состояния (в т.ч. определение требований к ИТ)

Определение (точнее говоря, «выявление) требований к ИИ нужно для того, чтобы зафиксировать: зачем компании вообще нужен ИИ и чего она от него ждёт. Это важнее, чем может показаться в начале. Пока тема ИИ остаётся на уровне общего интереса, у разных участников компании почти всегда разные ожидания. Руководство может ждать роста эффективности и новых конкурентных преимуществ. Бизнес-подразделения — ускорения отдельных процессов. ИТ-служба — понимать тему через данные, архитектуру и интеграции. Поставщики — через готовые продукты, быстрые пилоты, высокие доходы от продаж ИИ.

Если на старте не собрать эти ожидания в более цельную картину, дальше стратегия будет строиться на размытых предпосылках. Поэтому на первом этапе важно определить, какие задачи компания вообще хочет решать с помощью ИИ, какие эффекты считает для себя значимыми и какие ограничения сразу нужно учитывать.

При определении требований к ИИ надо ответить на такие вопросы:

• зачем компании ИИ;
• какие бизнес-эффекты ожидаются;
• какие направления применения уже кажутся важными;
• какие риски и ограничения видны заранее;
• какую роль ИИ должен играть: вспомогательную, прикладную или более стратегическую;
• где тема ИИ связана с данными, ИТ-стратегией, цифровой трансформацией и стратегией бизнеса.

Чаще всего результатом этого этапа становится не перечень технологий, а перечень требований. То есть компания начинает лучше понимать, что именно ей нужно от темы ИИ, а не просто “что сейчас есть на рынке”.

После определения требований к ИИ нужно понять, в каком состоянии компания находится сейчас. Это один из самых важных этапов, потому что именно здесь стратегия ИИ должна стать реалистичной. Очень часто на уровне идей тема ИИ кажется широкой и многообещающей, но при анализе текущего состояния становится ясно, что реальные возможности для конкретной компании заметно уже.

При анализе текущего состояния компания оценивает не только технологии, но и собственную готовность. Обычно в центре внимания оказываются данные, информационные системы, ИТ-инфраструктура, компетенции ИТ-службы и аналитиков, зрелость бизнес-процессов, уже существующие цифровые решения и пилоты. Т.е. это не только аудит ИИ, а аудит также ИТ и цифровой трансформации бизнеса.

Особенно важно проанализировать:

• насколько качественны и доступны данные;
• насколько информационные системы готовы к интеграции с ИИ;
• насколько инфраструктура ИТ пригодна для эксплуатации решений по ИИ;
• какие компетенции уже есть внутри компании;
• есть ли опыт пилотных проектов по ИИ и что он показал;
• какие процессы (бизнеса и ИТ) уже готовы к поддержке ИИ, а какие нет.

Этап 2. Разработка требуемого (и/или целевого) состояния ИИ

После того как компания поняла свои требования и оценила текущее состояние, можно переходить к описанию будущей модели внедрения и использования ИИ. Это и есть этап разработки требуемого состояния ИИ. По сути, здесь стратегия отвечает на вопрос: к какой конфигурации ИИ компания хочет прийти.

На этом этапе уже недостаточно говорить только о проблемах и ограничениях. Нужно описать целевую логику:

• какие направления применения ИИ должны стать приоритетными;
• какие данные, информационные системы, инфраструктура ИТ и процессы должны поддерживать эти сценарии;
• как будет устроено управление ИИ;
• какие роли и зоны ответственности должны появиться или измениться;
• как ИИ будет встроен в цифровые сервисы и бизнес-процессы;
• какие риски должны контролироваться и как.

Именно здесь стратегия приобретает образ будущего. Для одних компаний это будет компактная модель с несколькими областями использования ИИ. Для других — более серьёзная целевая конструкция, где ИИ затрагивает аналитику, документы, автоматизацию, продукты, клиентские сервисы и организационную модель.

Этап 3. План проектов по ИИ

Последний этап переводит стратегию из режима анализа и проектирования в режим действия. После того как компания определила, зачем ей ИИ, оценила текущую готовность и описала будущее состояние, нужно понять, какие конкретно шаги надо делать.

Именно здесь обычно формируется перечень проектов. Важно не просто собрать длинный список идей, а «хотелок» руководителей всех подразделений компании, определить целесообразную последовательность движения:

• что запускать в первую очередь;
• что требует подготовки данных и информационных систем;
• какие направления пока лучше отложить;
• что относится к ближнему, среднему и более дальнему горизонту;
• какие проекты являются обязательной основой для дальнейшего развития.

Этот этап особенно важен потому, что без него стратегия остаётся документом без движения. Поэтому хороший план проектов должен опираться на предыдущие этапы.

Глубина проработки этапов

У одних компаний стратегия ИИ может быть разработана сравнительно компактно. У других придётся делать более глубокий анализ, более подробную целевую модель и более крупную программу проектов.

Глубина проработки этапов зависит от ряда факторов:

• насколько ИИ важен для компании;
• сколько направлений применения ИИ уже обсуждается;
• насколько зрелы данные и ИТ;
• насколько тема ИИ затрагивает бизнес, а не только ИТ;
• требуется ли отдельный документ по стратегии ИИ или достаточно раздела в ИТ-стратегии;
• нужен ли формальный набор KPI, бюджета и управленческой отчётности.

Но даже если глубина разная, сама логика этапов обычно остаётся полезной почти всегда. Компании может быть достаточно облегчённой версии некоторых этапов (например, если есть результаты недавно проведенного аудита ИИ и ИТ), но полностью пропускать этапы нецелесообразно.

Типовые ошибки при выполнении этапов разработки стратегии ИИ

При разработке стратегии (в т.ч. стратегии ИИ) могут возникать следующие типовые ошибками.

На первом этапе ошибка состоит в том, что ИИ определяют слишком общо: “чтобы быть современными”, “чтобы использовать новые технологии”, “чтобы не отстать от рынка”. Такие формулировки не помогают выбирать реальные приоритеты внедрения ИИ и конкретные проекты.

Также типовая ошибка в недооценке текущего состояния ИИ и ИТ. Компания хочет быстро перейти к широкомасштабному ИИ, но не видит ограничений данных, систем, процессов и компетенций.

На этапе определения требуемого через 1-3 года состояния ИТ ну весьма частая ошибка — нарисовать слишком красивое будущее, не связанное с реальными возможностями компании.

На этапе планирования проектов самая частая проблема — случайный набор проектов. Вместо того чтобы строить план на основе стратегии, компания просто собирает наиболее яркие или наиболее модные проекты. Или проекты более наглых руководителей подразделений компании.

Критерии качественного выполнения этапов

Стратегия ИИ разработана достаточно качественно, если после прохождения этапов у компании есть четкие (и согласованные в рамках всей компании) ответы на несколько вопросов:

• зачем компании ИИ;
• где приоритетно внедрение ИИ;
• насколько готова компания к внедрению ИИ;
• что должно быть внедрено в ближайшие 1-3 года;
• какие изменения нужны в данных, информационных системах, инфраструктуре ИТ процессах и ответственности;
• какие конкретно проекты надо выполнить и в каком порядке.

Если эти ответы есть, стратегия уже становится рабочим инструментом. Если же после завершения разработки стратегии ИИ компания всё ещё не понимает, зачем ей ИИ, с чего начинать и кто за что отвечает, значит этапы были либо пройдены формально, либо не связаны между собой. Либо вообще не пройдены.

Вывод

Этапы разработки стратегии ИИ помогают превратить тему искусственного интеллекта из набора интересных идей в последовательную и управляемую работу. Обычно для этого целесообразно выполнить три этапа: оценить текущее состояние (включая выявление требований к ИИ), разработать требуемое состояние и собрать план инициатив и проектов.

Такой подход нужен не ради выполнения рекомендаций методик по разработки стратегий, а ради практической пользы. Он помогает компании не перескакивать сразу к инструментам и проектам, а позволяет сначала понять цели, готовность и приоритеты. Именно поэтому этапная логика — важный элемент разработки стратегии ИИ.

7. Размер стратегии ИИ

Когда компания начинает разрабатывать стратегию искусственного интеллекта, один из самых практических вопросов звучит так: насколько большой и подробной должна быть стратегия. Очень многим руководителям вопрос кажется второстепенным, они говорят, что «достаточно презентации слайдов на 15, отчеты по этапам не нужны». Но на самом деле именно от размера стратегии часто зависит, будет ли документ полезным или останется либо лишь декларацией «о всем хорошем на пару слайдов», либо слишком большим и сложным документом (разработать который сил может и не хватить).

Слишком маленькая стратегия обычно превращается в короткий текст о том, что ИИ важен, перспективен и может дать эффект (но без основания и без расчета затрат). Такой подход может быть полезен как начало работ, но этого недостаточно для принятия решений. Слишком большая стратегия тоже не всегда хороша: если тема ИИ в компании ещё не доросла до большого масштаба, подробный документ становится избыточным, трудным в работе и плохо связанным с реальной ситуацией в компании.

Поэтому размер стратегии ИИ нужно выбирать не по принципу “чем больше, тем лучше” и не по принципу “сделаем как можно короче”. Его полезно подбирать под реальную зрелость ИИ, масштаб компании и тот круг решений, который стратегия должна поддерживать.

Что вообще значит “размер стратегии”

Размер стратегии — это не только количество страниц (и/или слайдов). Гораздо важнее другое: сколько тем в ней рассматривается, насколько глубоко они проработаны и какой уровень управленческих решений должен поддерживать документ.

Вот типовые размеры стратегий ИТ и бизнеса, в т.ч. стратегий ИИ:

• основа стратегии — когда нужен короткий, но содержательный ориентир;
• средней — когда требуется уже полноценный рабочий документ;
• подробной — когда тема ИИ стала самостоятельным направлением развития.

То есть вопрос размера стратегии — это вопрос глубины и качества проработки. Насколько подробно нужно описывать цели, направления использования ИИ, данные, требования к ИТ, риски, оргмодель, KPI, проекты и этапы внедрения.

От чего зависит размер стратегии ИИ

Размер стратегии обычно определяется не одним фактором, а их сочетанием. Одна и та же по численности компания может нуждаться в разном формате документа в зависимости от того, какую роль у неё играет ИИ.

Обычно полезно смотреть на такие факторы:

• насколько ИИ важен для бизнеса именно сейчас;
• сколько направлений применения ИИ уже обсуждается;
• есть ли один-два пилота или уже есть портфель проектов;
• насколько тема ИИ связана только с ИТ или уже выходит на уровень бизнеса;
• нужны ли отдельные KPI, инвестиции и управленческие решения;
• насколько сложны данные, информационных систем и инфраструктуры ИТ;
• требуется ли отдельная оргмодель и координация между подразделениями;
• насколько подробным должен быть сам документ по стратегии ИИ.

Если тема ИИ пока сравнительно локальна, стратегия может быть компактной. Если она уже затрагивает несколько подразделений и требует серьёзного согласования, можно рекомендовать средний или подробный формат стратегии ИИ.

Основа стратегии ИИ

Небольшая стратегия нужна тогда, когда компании важно быстро собрать тему ИИ в единый документ (и/или презентацию слайдов на 10-15), но сама тема пока ещё не слишком велика по масштабу. Обычно это начальная или ранняя зрелость: ИИ уже интересен, уже есть несколько идей или пилотов, но ещё нет большого портфеля проектов, отдельного бюджета и сложной управленческой конструкции.

Такой формат полезен, если компания хочет:

• никаких планов и стратегий по ИИ пока нет;
• зафиксировать, зачем компании нужен ИИ;
• определить несколько приоритетных направлений внедрения ИИ;
• понять базовые требования к данным, информационным системам, инфраструктуре ИТ;
• обозначить риски и ограничения использования ИИ;
• наметить следующие шаги.

В компактной стратегии обычно рассматриваются только ключевые блоки:

• цели и роль ИИ;
• основные направления применения ИИ;
• требования к данным и ИТ;
• базовые риски;
• несколько первоочередных проектов.

Плюс такого формата в том, что документ получается лёгким, понятным и удобным для обсуждения. Минус — он не удерживает сложную тему, если она уже стала шире. Поэтому компактная стратегия хороша тогда, когда ИИ для компании ещё не слишком велик по масштабу, но уже требует осмысленного оформления. Также стоит отметить, что оценки затрат на ИИ в подобном небольшом документе (презентации) может и не быть, а если есть, то это быстрые оценочные суждения, не подкрепленные расчетами.

Средняя стратегия ИИ

Средний формат — это обычно самый практичный вариант для большинства компаний, которые уже всерьёз работают с темой ИИ, но ещё не нуждаются в полноценной отдельной крупной стратегии с максимальной глубиной.

Такой документ уже позволяет не только зафиксировать основные направления внедрения ИИ, но и обосновать конкретные решения по ИИ и план проектов. В нём обычно есть:

• цели и роль ИИ;
• карта направлений применения;
• требования к данным, информационным системам и инфраструктуре;
• анализ основных рисков и ограничений;
• модель ответственности;
• этапы развития;
• план проектов по ИИ, бюджет ИИ.

Средняя стратегия уместна, если:

• у компании уже несколько значимых вариантов использования;
• ИИ связан не только с ИТ, но и с бизнес-подразделениями;
• нужно согласовывать приоритеты внедрения ИИ;
• есть потребность в понятной программе развития ИИ;
• тема уже требует управленческого внимания, но ещё не доросла до отдельной тяжёлой программы цифровой трансформации компании.

Для многих коммерческих компаний именно такой размер стратегии оказывается оптимальным. Он уже достаточно содержательный, чтобы быть рабочим документом, но ещё не избыточен. Такой формат стратегии особенно уместен для средних по размеру компаний.

Подробная стратегия ИИ

Подробная стратегия нужна тогда, когда тема ИИ становится самостоятельным направлением развития компании. Это целесообразно, когда ИИ уже серьезно влияет на несколько подразделений, требует заметных инвестиций, затрагивает данные, архитектуру, процессы, продукты, цифровые сервисы, оргмодель и управление изменениями.

В таком формате стратегия обычно включает:

• подробное выявление требований к ИИ, определение приоритетов использования ИИ;
• глубокий анализ данных, ИТ, бизнес-процессов;
• организационную модель и распределение ответственности;
• KPI и показатели результата;
• бюджетную и инвестиционную логику;
• этапы внедрения и сценарии масштабирования;
• портфель проектов;
• принципы мониторинга и управления результатом.

Подробный документ уместен, если:

• ИИ уже рассматривается как самостоятельное направление;
• у компании большой набор проектов по ИИ;
• тема затрагивает не только ИТ, но и бизнес-модель, продукты и процессы;
• нужны отдельные управленческие решения, KPI и инвестиции;
• руководство хочет видеть ИИ как серьёзную стратегическую тему.

Плюс такого формата в полноте. Минус — его трудно оправдать, если тема ещё не доросла до такого масштаба. Поэтому подробная стратегия полезна не “для солидности”, а тогда, когда сама компания уже действительно нуждается в такой глубине. Опыт разработки подробных стратегий (в т.ч. ИТ и бизнеса) показывает, что подобная стратегия требует для разработки не менее 100 человеко-дней работы квалифицированных специалистов.

Как понять, что стратегия получилась слишком маленькой

Есть несколько признаков того, что выбранный размер стратегии недостаточен. Обычно это видно, если:

• в документе есть только общие слова про ИИ, но нет конкретных направлений применения;
• не рассмотрены данные, информационные системы, инфраструктура ИТ, бизнес-процессы;
• нет ответа на вопрос, кто отвечает за развитие ИИ;
• есть идеи, но нет четких условий выполнения каждого из проектов;
• не описаны риски и ограничения;
• документ не помогает выбирать приоритеты.

Если стратегия выглядит именно так, чаще всего проблема не в качестве формулировок, а в том, что сам формат выбран слишком маленький для реальной задачи. Например, 10-15 слайдов в качестве единственного документа по ИИ для компании размера «РЖД» явно слишком мало.

Как понять, что стратегия получилась слишком большой

Может случиться обратная ситуация. Компания делает стратегию такого объёма и сложности, что она плохо соответствует реальной зрелости темы. Это особенно часто случается, когда ИИ воспринимается как “модная обязательная тема”, и документ начинают раздувать раньше времени.

Признаки перегрузки обычно такие:

• много разделов, но часть из них пока формальны;
• в стратегии много тем, по которым у компании ещё нет реальных решений;
• документ плохо читается и тяжело обсуждается;
• большая часть содержания написана “на будущее”, а не под текущую задачу;
• стратегия выглядит серьёзно, но слабо помогает в ближайших решениях.

В такой ситуации размер стратегии лучше сократить и оставить только те блоки, которые действительно соответствуют зрелости темы ИИ в компании. Хотя более вероятно, что на разработку подобного документа просто не хватит сил и работа над такой подробной стратегией просто не будет завершена.

Как выбрать размер стратегии на практике

На практике обычно полезно идти от трёх вопросов.

1. Насколько велико использования

Если ИИ пока ограничена несколькими пилотными проектами и в основном связана с ИТ, данными и аналитикой, часто достаточно компактного или среднего формата. Если ИИ уже становится самостоятельной темой для бизнеса и руководства, нужен более подробный и серьезный документ (и, конечно, презентации) документ.

2. Какие решения должна поддерживать стратегия

Если документ нужен только как рамка для обсуждения и выбора первых шагов, его можно делать более компактным. Если стратегия должна обосновать серьезные затраты, KPI, оргмодель, проектный портфель и масштабирование решений, размер должен увеличивается.

3. Насколько зрелы данные, ИТ и процессы

Чем сложнее ИТ и бизнес и чем больше ограничений, тем обычно глубже должна быть стратегия ИИ. Потому что компании приходится описывать не только желаемые сценарии, но и условия их достижимости.

Практически это можно свести к простой логике:

• если тема ИИ только оформляется, то целесообразна основа стратегии ИИ;
• если тема уже важна и требует рабочего документа — средняя стратегия ИИ;
• если ИИ стал самостоятельным направлением — подробная стратегия ИИ.

Размер стратегии и формат документа

Полезно помнить, что размер стратегии ИИ тесно связан и с форматом документа.

Если ИИ оформляется как раздел ИТ-стратегии, чаще всего уместен компактный или средний формат.
Если стратегия ИИ делается как отдельный документ, чаще появляется средний или подробный формат.
Если ИИ встраивается в более формальную логику цифровой трансформации с KPI и мониторингом, документ должен быть более подробным.

Итого, размер стратегии ИИ — это вопрос не объёма текста (и/или слайдов), а соответствия стратегии реальной ситуацией в конкретной компании. Основа стратегии ИИ подходит тогда, когда тема ИИ только формируется. Средняя стратегия ИИ — когда нужен полноценный рабочий документ. Подробная стратегия ИИ — когда ИИ уже стал самостоятельным направлением развития.

Главное здесь — не пытаться сделать стратегию ни слишком маленькой, ни слишком большой. Хороший размер стратегии ИИ — это тот, который позволяет компании принимать решения, видеть приоритеты и двигаться дальше без лишней перегрузки и без пустых деклараций.

8. Разработчики стратегии ИИ

При выборе конфигурации стратегии ИИ нужно определить не только разделы стратегии, этапы разработки и размер документа, но и кто реально сможет разработать стратегию.

Это отдельный важный вопрос. Стратегия ИИ может включать правильные разделы, проходить логичные этапы и иметь разумный объём, но всё равно получиться слабой, если её некому качественно разработать и согласовать.

Обычно при обсуждении стратегии ИИ быстро возникает длинный список участников:

• генеральный директор или куратор направления;
• руководители бизнес-подразделений;
• ИТ-директор и ИТ-служба;
• специалисты по данным и аналитике;
• информационная безопасность;
• юристы;
• финансовый блок;
• проектный офис;
• внешние консультанты;
• поставщики отдельных решений.

Такой список в целом правильный. ИИ действительно затрагивает бизнес-задачи, данные, информационные системы, инфраструктуру ИТ, процессы, риски, информационную безопасность, юридические ограничения, бюджет и проекты. Поэтому стратегия ИИ не должна разрабатываться в отрыве от этих участников.

Но здесь есть важное уточнение: участники разработки стратегии и разработчики стратегии — не одно и то же.

Участники дают требования, факты, ограничения, экспертные оценки и управленческие решения. А разработчики стратегии должны уметь организовать весь процесс: собрать исходные данные, провести интервью, отделить важное от второстепенного, связать ИИ с бизнесом, данными и ИТ, выбрать реалистичные сценарии, сформировать проекты, оценить бюджет, подготовить документ и провести согласование.

Именно здесь у большинства компаний возникает проблема. Формально можно создать рабочую группу по стратегии ИИ. Но если у этой группы нет опыта разработки стратегий, методики, времени и ответственного координатора, она часто превращается в серию обсуждений: идеи появляются, риски обсуждаются, презентации делаются, но полноценная стратегия не складывается.

Для малых и средних компаний это особенно характерно. Внутри могут быть сильные руководители, ИТ-специалисты, аналитики и эксперты по предметной области, но обычно нет свободной команды, которая умеет разрабатывать стратегии и готова потратить на это значительный объём времени. Разработка стратегии — это не пара совещаний и не подбор модных инструментов ИИ. Это отдельная работа, которая может потребовать десятки, а для более серьёзной стратегии — порядка 100–150 человеко-дней совместной работы.

В крупных компаниях ситуация может быть лучше, если есть сильное подразделение стратегического развития. Но и здесь многое зависит от качества людей. Если стратегический офис возглавляет опытный бывший консультант, который действительно занимался разработкой стратегий в крупных проектах, шансы на самостоятельную разработку выше. Если же стратегический офис в основном занимается планами, отчётами и координацией, но не имеет опыта разработки стратегий ИТ, цифровой трансформации или ИИ, то его ресурсов также может быть недостаточно.

Поэтому при выборе конфигурации стратегии ИИ полезно рассматривать не абстрактный вопрос «кто будет участвовать», а более практичный вопрос: кто будет вести методику и отвечать за сборку стратегии в целостный документ.

Формат разработки	Когда возможен	Основной риск	Практический вывод
Полностью своими силами	небольшая стратегия ИИ, сильный внутренний стратегический офис, опытный внутренний разработчик стратегий	не хватит методики, времени, внешнего опыта и управляемости процесса	подходит редко, чаще для основы стратегии или предварительной версии
Консультанты разрабатывают основную часть стратегии	нужна полноценная стратегия, у компании нет свободной команды и опыта разработки стратегий	консультанты могут недостаточно глубоко понять компанию без активного участия сотрудников	консультанты могут выполнить значительную часть работы, но компания должна давать данные, требования и решения
Совместная разработка: консультанты + компания	наиболее практичный вариант для многих средних компаний	требует времени сотрудников компании и хорошей координации	консультанты ведут методику и документ, компания активно участвует в анализе, требованиях, выборе сценариев и согласовании
Корпоративное обучение + разработка основы стратегии	компания хочет вовлечь сотрудников и получить начальный результат	формат может не заменить полноценную стратегию	хороший старт, особенно если нужно сформировать основу стратегии ИИ или раздел ИИ в ИТ-стратегии
Стратегическая сессия по ИИ	нужно быстро согласовать цели, проблемы, ограничения и первые направления работ	одной сессии недостаточно для полноценной стратегии	полезно как старт или как часть совместной разработки

В реальных проектах часто наиболее жизнеспособен смешанный вариант. Консультанты могут выполнить значительную часть методической и аналитической работы: подготовить структуру, провести интервью, собрать материалы, предложить варианты, оформить стратегию и провести обсуждения. Сотрудники компании при этом должны участвовать в ключевых точках: формулировать бизнес-задачи, давать информацию о данных и информационных системах, оценивать ограничения, обсуждать сценарии ИИ, согласовывать проекты и бюджет.

Условно можно выделить два практических формата.

Первый формат — стратегия в основном разрабатывается консультантами.
Он подходит, если у компании почти нет свободных ресурсов или стратегия нужна в достаточно оформленном виде. В этом случае консультанты выполняют большую часть работы, но без интервью, данных, обсуждений и решений со стороны компании стратегия всё равно будет слабой.

Второй формат — совместная разработка стратегии.
Он лучше подходит, если компания хочет не только получить документ, но и вовлечь своих руководителей и ИТ-команду. Консультанты в этом случае не просто «пишут текст», а координируют процесс: проводят рабочие встречи, помогают формулировать требования, проверяют реалистичность сценариев ИИ, связывают ИИ с данными, информационными системами, инфраструктурой ИТ, рисками, проектами и бюджетом.

Такой совместный формат выглядит правильно, но на практике он сложнее, чем кажется. Сотрудникам компании трудно выделять время, у них есть текущая работа, а опыт разработки стратегий обычно ограничен. Поэтому совместную разработку часто полезно сочетать с корпоративным обучением и стратегическими сессиями. Тогда участники не просто отвечают на вопросы консультантов, а начинают лучше понимать логику стратегии, требования к данным, ограничения ИИ, критерии выбора проектов и роль ИТ.

Для стратегии ИИ особенно важно избежать четырёх ошибок.

Ошибка	Что происходит
Создать большую рабочую группу без опытного координатора	обсуждений много, но стратегия не собирается в целостный документ
Поручить стратегию только ИТ-службе	появляются платформы, интеграции и ограничения, но слабее видны бизнес-сценарии и эффект
Поручить стратегию только бизнес-подразделениям	появляются идеи применения ИИ, но не хватает реалистичности по данным, информационным системам и информационной безопасности
Поручить стратегию поставщику ИИ-решения	есть риск получить обоснование конкретного продукта, а не независимую стратегию компании

Поэтому вопрос о разработчиках стратегии ИИ нужно решать вместе с вопросами о размере и этапах разработки.

Размер стратегии ИИ	Реалистичный состав разработчиков
Основа стратегии ИИ	возможна внутренняя подготовка при поддержке консультанта, обучения или стратегической сессии
Средняя стратегия ИИ	обычно целесообразна совместная разработка: консультанты ведут методику, компания даёт факты, требования и решения
Подробная стратегия ИИ	чаще требуется внешняя консультационная команда, активное участие руководства, ИТ, данных, ИБ, юристов, финансов и проектного офиса

Вывод: стратегию ИИ должны обсуждать многие, но координировать и собирать её должны опытные разработчики стратегий. Для большинства компаний создание рабочей группы — это только часть процесса. Без методики, времени, опыта и внешней координации такая группа редко сможет подготовить полноценную стратегию ИИ.

Именно поэтому при выборе конфигурации стратегии ИИ нужно одновременно отвечать на четыре вопроса:

1. какие разделы стратегии ИИ нужны;
2. какие этапы разработки нужно пройти;
3. какого размера должен быть документ;
4. кто будет методически вести разработку и отвечать за сборку стратегии в применимый результат.

Помощь в разработке ИТ-стратегии (а также по стратегиям ЦТ и ИИ)

Конфигуратор (тесты)

• Поможет ли стратегия вашей компании?
• Нужны ли стратегии: ИТ / ЦТ / ИИ ?
• Какие нужны разделы?

Публикации и услуги

• Книги и статьи
• Обучение по ИТ-стратегии: корпоративное и в группе
• Консалтинг , Аудит

Консультация

• Консультация по ИТ-стратегии, помощь в выборе вариантов разработки