ИТ-стратегия
ИТ-стратегия и цифровая трансформация бизнеса
  • 3 варианта разработки ИТ-стратегий, 9 методик улучшения ИТ, 20 элементов ИТ
  • стратегия цифровой трансформации бизнеса
  • оптимизация элементов ИТ, подстройка ИТ под требования бизнеса
  • Новая книга по ИТ-стратегии в обмен на подписку . Дистанционное обучение по ИТ-стратегии (с 24 февраля по 12 апреля 2022) и стратегии цифровой трансформации бизнеса (с 24 февраля по 26 апреля 2022)

    Разделы сайта








    Новости
    • 16 сентября 2021 года А.Михайлов выступил на конференции "Перезагрузка 6.0" с докладом "ИТ-стратегия и стратегия цифровой трансформации бизнеса: чем они отличаются? Что может сделать CIO?" далее
    • 25 июня 2021 А. Михайлов выступил с докладом "Стратегия ИТ vs Цифровизация" далее
    • 15 апреля 2021 прошел мастер-класс от эксперта ИТ Александра Михайлова по ИТ-стратегии далее
    Все новости

    Этапы работы с проектами по ИТ при разработке стратегий

    Этапы работы с проектами по ИТ

    Далее рассмотрено, как быстро и достаточно точно провести сравнение проектов. Я разработал эту методику только после десяти лет попыток выбора проектов при разработке ИТ-стратегий.

    На этапе планирования надо провести сравнение (приоритизацию) проектов по ИТ. Для отобранных проектов надо разработать примерный план их выполнения, а также описание каждого из проектов (см. Рис. 1):

    Выбор проектов при разработке ИТ-стратегии Рис. 1. Выбор проектов при разработке ИТ-стратегии

    Далее рассмотрены основные этапы выбора проектов при разработке ИТ-стратегии:

    • Сбор информации по ИТ-проектам и источники этой информации;
    • Сравнение и выбор проектов;
    • План проектов, ИТ-бюджет, описание проектов по ИТ.

    Этап 1 работы с проектами при разработке стратегии: Сбор информации по ИТ-проектам

    Вначале надо собрать описания уже выполняемых проектов. Как правило, еще до разработки ИТ-стратегии, две трети проектов уже известны и обсуждались.

    Второй источник возможных проектов по ИТ – это анализ текущего состояния ИТ. После этого анализа надо прикинуть возможные проекты по устранению выявленных проблем. Но, возможно, существенную часть этих проектов выполнять и не надо. Например, если у вас никто сейчас не читает лог-файлы с серверов, то не факт, что надо этого делать, если вы собираетесь через несколько месяцев передать поддержку серверов другой компании.

    Третий источник проектов по ИТ – это проекты по переходу в требуемое состояние ИТ через 1-3 года: внедрить конкретные информационные системы, изменить инфраструктуру ИТ, улучшить управление ИТ.

    Работа с проектами проводится на каждом из этапов проекта по разработке ИТ-стратегии (см. Табл. 1):

    Табл. 1. Группы проектов по ИТ

    Области ИТ

    Группы проектов

    Уже выполняемые
    проекты

    Проекты по устранению найденных проблем

    Проекты по переходу в требуемое состояние ИТ

    Информационные системы

    Инфраструктура ИТ

    Управление ИТ

    В одном из проектов по разработке ИТ-стратегии было выявлено, что просто забыли, что надо и сотрудников ИТ-службы научить, как работать с новой инфраструктурой ИТ и приложениями.

    То есть уже были запланированы большие проекты по внедрению Oracle, централизации инфраструктуры ИТ, обучению пользователей. А про сотрудников ИТ-службы забыли.

    Этап 2 работы с проектами при разработке стратегии: Сравнение и выбор проектов

    Основные характеристики проектов

    Как ни странно, но среди сотен ИТ-стратегий, которые я видел, практически не было примеров использования сложных методик оценки финансовой отдачи от проектов: ROI, ТЭО, NPV и др. То есть, как правило, все ограничиваются интуитивной оценкой финансовой отдачи от проектов.

    Я бы выделил три самые важные характеристики каждого из потенциальных проектов по ИТ:

    1. Выгоды для бизнеса (хотя и выгоды для ИТ тоже стоит учитывать).

    Выгоды для бизнеса от конкретных проектов должны оценивать представители бизнеса, очень желательно – генеральный директор или куратор ИТ;

    2. Ресурсы, требуемые для выполнения проекта (внешние выплаты и время своего персонала). Ресурсы по проектам может оценить ИТ-директор;

    3. Риски невыполнения проекта (риски того, что уже начатый проект не будет завершен в планируемые сроки, с планируемым бюджетом и качеством).

    Конечно, рисков гораздо больше, надо учитывать еще, как минимум, риски, которые возникнут если вообще не выполнить конкретный проект, например, требование по информационной безопасности от вышестоящих организаций (попробуй его не выполнить).

    В принципе, критериев для сравнения проектов, конечно, больше. Например, я использую еще плановость и срочность проектов.

    В рамках ИТ-стратегии ИТ-проекты обычно рассматриваются на уровне кратких описаний проектов с оценкой затрат на них и ожидаемых выгод.

    Возможные дополнительные характеристики проектов

    4. Финансовые показатели проектов (ROI, ТЭО, NPU и др.);
    5. Срочность проектов. Действительно срочные проекты вы или будете выполнять, невзирая на их плохие показатели, или совсем отмените. На мой взгляд, выигрыш от стратегий и планирования в существенной мере заключается в уменьшении неожиданных и срочных проектов, очень часто крайне дорогих и неэффективных;
    6. Плановость проектов. Если один из нескольких альтернативных проектов вы уже и рассматривали и планировали его выполнение, то это небольшой, но плюс в сравнении с проектами, которые ранее не планировали;
    7. Риски отказа от выполнения проекта. Для ряда проектов велики именно такие риски. Например, вовремя не написать несложный, но трудоемкий отчет для налоговой службы или совета директоров. К таким же рискам можно отнести и упущенную прибыль (выгоды), которые не удастся получить, если проект не будет выполнен;
    8. И т.д. и т.п., в том числе и детальное рассмотрение и основных характеристик проектов:

    • выгоды для бизнеса (да и для ИТ);
    • требуемые ресурсы (деньги, люди, прочие ресурсы);
    • риски (не выполнить проект в заданные сроки; бюджет; риски неполного выполнения проекта и т.д.)

    Пример сравнения и выбора проектов: основные исходные данные по проектам

    Я пробовал рассмотреть достаточно типичный для многих российских предприятий пример сравнения и выбора проектов по ИТ на ближайший год. Лучше подобные работы делать в рамках разработки ИТ-стратегии.

    Скорее всего, многие или даже большинство читателей этой книги смогут отметить ряд используемых в примерах решений, не совсем соответствующих лучшим международным практикам. Это так, упор сделан на реальные решения, совершенно определенно не идеальные, особенно с точки зрения тех, кто имеет опыт и руководства и разработки стратегий.

    В Табл. 2 рассмотрен пример потенциальных проектов, а также кому и зачем они нужны:

    Табл. 2. Пример сравнения проектов по ИТ: кому и зачем нужны проекты

    Проекты

    Кому и зачем нужны проекты

    Информационные системы

    CRM: внедрение

    Гендиректор хочет с помощью CRM увеличить продажи на 20-30%. Представители компании-продавца CRM обещали гендиректору, что после внедрения CRM (которое пройдет быстро и легко) продажи сами собой вырастут. Гендиректор загорелся этой идеей и твердо решил срочно внедрить CRM. Сотрудники компании, однако, этими планами не довольны и не хотели бы делиться данными о своих клиентах.

    ERP: расширение

    Замдиректор по производству хотел улучшить контроль и планирование управления выполнением заказов, расширив для этого функциональность уже используемой системы ERP. Предполагается довнедрить один из уже работающих несколько лет модулей ERP; внедрить один новый модуль; обеспечить обмен информацией с системой автоматизации производства (АСУТП).

    Инфраструктура ИТ

    Свой ЦОД

    ИТ-директор и другие сотрудники ИТ давно хотели свой ЦОД, т.к. это круто, да и имеющиеся сервера загружены более 80% (2-3 часа в сутки, остальное время – меньше).

    Аренда ЦОД

    Дешевая альтернатива своему ЦОДу — не круто, но позволит решить имеющиеся проблемы с инженерным оборудованием и отсутствием резерва серверных мощностей.

    Управление ИТ

    ИТ-стратегия

    ИТ-директор учился недавно по программе MBA и узнал, что стратегии могут позволить и спланировать проекты по ИТ, и обосновать их бизнес-руководству.

    SLA: разработка

    Сотрудники ИТ давно хотели доработать и согласовать с пользователями Каталог ИТ серверов и SLA, а то звонят всякие пользователи по ночам и жалуются, что что-то там не работает (а правильный ответ – и не должно работать и звонить по ночам не надо).

    Далее рассмотрены примеры сравнения проектов из Табл. 2.

    Сравнение выгод и затрат по проектам

    На основании сведенных в Табл. 2 данных, ИТ-директор собрал подробную информацию по оценке возможных выгод от проектов (Табл. 3) и по затратам на проекты (Табл. 4).

    В Табл. 3 сведены оценки выгод по рассматриваемым в качестве примера проектов, как они видятся для бизнеса и для ИТ:

    Табл. 3. Пример сравнения проектов по ИТ: оценки выгоды

    Проекты

    Выгоды для бизнеса

    Итого

    для бизнеса

    для ИТ

    Информационные системы

    CRM: внедрение

    H

    L

    H

    ERP: расширение

    M

    L

    M

    Инфраструктура ИТ

    Свой ЦОД

    H

    L/M

    M

    Аренда ЦОД

    M

    M

    M

    Управление ИТ

    ИТ-стратегия

    M/H

    M/H

    M/H

    SLA: разработка

    H

    M

    M/H

    Обозначения: «L»: низкие; «M»: средние; «H»: высокие

    Итоговая оценка выгод взята как выгоды для бизнеса с учетом также ИТ. Еще раз уточним, что все данные взяты для примера, на котором будет показано сравнение проектов между собой и построение планов проектов.

    Судя по Табл. 3:

    • самые высокие выгоды видятся от внедрения CRM (за счет того, что это очень нужно бизнесу);
    • достаточно важными для бизнеса видятся такие проекты как ИТ-стратегия, так и SLA (за счет высоких выгод и для бизнеса, и для ИТ).

    Оценки затрат по рассматриваемым в качестве примера проектам см. в Табл. 4:

    Табл. 4. Пример сравнения проектов по ИТ: оценки затрат

    Проекты

    внешние выплаты

    свой персонал

    Итого

    Можно ли уменьшить затраты на 30% и более

    млн.руб.

    перес-чет в L/M/H

    Чел-дней своих сотрудников

    перес-чет в L/M/H

    Информационные системы

    CRM: внедрение

    1-2

    M/H

    50-100

    M

    M/H

    нет

    ERP: расширение

    0,5-1

    M

    100-200

    H

    M/H

    да, можно пока не делать интеграцию с АСУТП

    Инфраструктура ИТ

    Свой ЦОД

    3-10 и 0,5-1
    (за год)

    H

    100-150
    и 50-150
    (за год)

    H

    H

    да, за счет аренды ЦОДа

    Аренда ЦОД

    0,1-0,3 (за год)

    L/M

    20-30 и 10-50
    (за год)

    L

    L/M

    нет

    Управление ИТ

    ИТ-стратегия

    0-30

    L/M

    30-90

    M

    L/M

    разработать самим после обучения

    SLA: разработка

    0

    L

    20-30

    L

    L

    нет

    Обозначения: «L»: низкие; «M»: средние; «H»: высокие

    Приведенные в Таб. 3 и Табл. 4 примеры оценок проектов рассмотрены далее на диаграммах.

    Вот диаграмма сравнения выгод и затрат по проектам (см. Рис. 2):

    Пример сравнения проектов по соотношению выгод и затрат Пример сравнения проектов по соотношению выгод и затрат

    Рис. 2. Пример сравнения проектов по соотношению выгод и затрат

    Вот комментарии по сравнению ожидаемых выгод от проектов и затрат на них:

    • CRM: выгоды от этого проекта самые высокие, генеральный директор ожидает серьезнейшего увеличения продаж; и, если проект по CRM будет завален, то ИТ-руководителю явно надо будет искать новое место работы. Причем для гендиректора может быть не важно, что информационная система сотрудниками ИТ запущена в работу, а не стали с ней работать продавцы. Уволить могут всех.

    Требуемые для внедрения CRM ресурсы весьма высоки и вряд ли стоит их существенно уменьшать, тут уж или внедрять, или вообще не делать этого;

    • ERP: выгоды для бизнеса есть, хотя и меньше, чем от CRM. А ресурсов может потребоваться много, так как предполагается и интеграция с АСУТП (но ее можно и отложить);
    • свой ЦОД: выгоды не так велики (это скорее только сотрудникам ИТ интересно), а вот ресурсы нужны очень большие, даже больше, чем на внедрение CRM;
    • аренда ЦОД: выгоды средние, как и от своего ЦОДа. А вот затраты невелики, особенно в сравнении со строительством своего ЦОДа;
    • ИТ-стратегия: выгоды выглядят как достаточно высокие (10-15% повышения эффективности ИТ), а затраты сравнительно невелики;
    • SLA: выгоды достаточно высокие, а затраты совсем низкие (в сравнении с другими проектами).

    Комментарии ИТ-директоров

    • «На мой взгляд, CRM внедрить сравнительно легко. И продажи, может быть и вырастут. Вопрос – а что будете продавать? Если у вас производство свое, надо же увеличивать объемы производства. А то и продавать будет нечего. Если к увеличению объемов необходимо оптимизировать ERP, как заявлено, то надо сначала это сделать, а уж потом к CRM приступать. Или как-то параллельно».
      Федько Виктор, ИТ-директор, «МПО им.И. Румянцева»

    Сравнение рисков проектов

    В Табл. 5 сведены оценки рисков по рассматриваемым в качестве примера проектам:

    Табл. 5. Пример сравнения проектов по ИТ: оценки рисков

    Проекты

    Риски выполнения проекта (не уложиться в сроки и/или бюджет)

    Риски, если не начать выполнение проекта

    для бизнеса

    для ИТ

    Итого

    Информационные системы

    CRM: внедрение

    H

    H

    L

    H

    ERP: расширение

    M

    M

    L

    M

    Инфраструктура ИТ

    Свой ЦОД

    H

    M/H

    M/H

    M/H

    Аренда ЦОД

    L/M

    Управление ИТ

    ИТ-стратегия

    M

    L/M

    M/H

    M/H

    SLA: разработка

    L/M

    M

    M/H

    M/H

    Обозначения: «L»: низкие; «M»: средние; «H»: высокие

    На Рис. 3 рассмотрен пример диаграмма сравнения рисков проектов:

    Пример сравнения рисков проектов Пример сравнения рисков проектов

    Рис.3. Пример сравнения рисков проектов

    Вот комментарии по оценкам рисков проектов по ИТ:

    • CRM: если не начать этот проект в ближайшие полгода, то для ИТ в целом ничего не случится. Однако, генеральный директор будет в шоке от прямого невыполнения его указания, и, скорее всего, уволит руководителя ИТ-службы;
    • ERP: возможно как уменьшение масштаба проекта, так и его отодвигание где-то на 2-4 месяца;
    • свой ЦОД: для сотрудников ИТ отказ от своего ЦОДа будет досаден, но не смертелен. А со стороны бизнеса потребуется увеличение вычислительных мощностей (под CRM и ERP), а также более надежная работа инженерного оборудования имеющихся серверных. Всего этого, и гораздо дешевле, можно достичь в рамках проекта по аренде «кусочка» чужого ЦОДа. А риски не завершить вовремя и не вписаться в бюджет проекта по созданию своего ЦОДа весьма высоки, особенно, если вы делаете это в первый раз;
    • аренда ЦОД: риски не выполнить данный проект в срок и в рамках бюджета скорее невелики, т.к. большинство работ являются типовыми и выполняются другими организациями, которые только этим, вроде бы, и занимаются. Однако, неувеличение серверных мощностей к моменту ввода CRM в промышленную эксплуатацию закончится большими проблемами;
    • ИТ-стратегия: бизнесу не особенно нужна, однако для ИТ это чуть ли не единственная реальная возможность как разработать реальный план проектов по ИТ на несколько лет вперед, так и согласовать его с бизнес-руководством.

    Риски незавершения разработки ИТ-стратегии в срок – средние или даже высокие, большинство российских компаний таких работ не делали;

    • SLA: риски не выполнить проект в срок скорее невысоки (это в сравнении с внедрением CRM, хотя почти все ИТ и бизнес-проекты в плановые сроки в России не завершаются). Если SLA и Каталог ИТ сервисов не разработать, то от CRM и ERP пользователи будут ожидать совсем уж нереального, в т.ч. доступа к CRM в любое время дня и ночи, а также с любого телефона любого из продавцов. Ну и автоматических продаж, если все другие требования удастся реализовать.

    Выбор проектов по ИТ рассмотрен на странице www.info-strategy.ru/it-projects/it-project-selection-for-strategy/

    Разработка плана проектов по ИТ рассмотрена на странице www.info-strategy.ru/it-projects/it-project-plan-development/


    Александр Михайлов и компания «Консалтинг по управлению ИТ» © 2004-2022 www.info-strategy.ru