Обучение с разработкой: ИТ-стратегии на 15 слайдов (с 1 марта по 15 апреля);
стратегии цифровой трансформации бизнеса (с 1 марта по 29 апреля)
Прежде чем перейти к рассмотрению бытующих сейчас в России подходов к разработке ИТ стратегий, рассмотрим, что же такое стратегия. Слово «Strategos» переводится с греческого как «искусство генералов». Часто тут же упоминают об Александре Македонском и его воинских успехах, которых он достигал за счет концентрации сил в нужном месте и в нужное время, разбивая за счет этого во много раз превосходящие его армии. Есть и ряд других определений стратегии. С точки зрения современного менеджмента /4/, под стратегией понимается «управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности». А если сказать проще, то стратегия компании состоит в ответе на вопрос, каким образом переместить компанию из текущего состояния в требуемое. Главной задачей разработки стратегии организации является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации.
ИТ стратегии тесно связаны со стратегиями бизнеса и также относятся к стратегическому менеджменту. Соответственно, когда говорят, что ИТ стратегия состоит только в увеличении производительности технических средств на 25% каждый год, то с позиций стратегического менеджмента это не является стратегией. Перечислим, что же входит в основные задачи стратегического менеджмента /4/:
ИТ стратегии
Как показывает анализ российской компьютерной прессы, под «ИТ стратегией» понимают весьма разные вещи. Большинство авторов, являющихся ИТ-директорами или ИТ-консультантами, под ИТ стратегией понимают, как минимум, долговременный план действий по информационному обеспечению предприятия. ИТ стратегии в России начали обсуждать года два назад, т.е. ИТ стратегии находятся сейчас на зарождении своего жизненного цикла. Американские и европейские CIO обсуждают эту тему уже лет пятнадцать, поэтому сейчас это уже достаточно стабильная область с рядом работающих там консалтинговых компаний. В общем случае в ИТ стратегию могут быть включены следующие составляющие: С точки зрения предприятия, ИТ стратегия является частью корпоративной стратегии, в одном ряду со стратегиями маркетинга, закупок и др. Но роль ИТ постоянно возрастает, и более того, начинает сильно влиять на маркетинг, закупки и все остальные стороны деятельности предприятия. Стоит отметить, что оформленная на бумаге и согласованная ИТ стратегия, также как и стратегия бизнеса, важнее для крупных предприятий.
— вначале закупается техника, через годик-другой – прикладное программное обеспечение, потом лицензионное системное программное обеспечение; — когда технические и программные средства уже куплены, да и ИТ-шников тоже уже немало, начинают обращать внимание на эффективность поддержки имеющегося хозяйства. Например, на повышение эффективности поддержки ИТ направлена популярная сейчас методология ITIL; — об ИТ стратегии вспоминают, когда техника и программное обеспечение уже есть и набита масса шишек при их поддержке. Хотя более правильно задумываться об ИТ стратегии перед тем, как что-то закупать. Распределение финансовых ресурсов таково: львиная доля на технические средства, некоторая часть – на их поддержку, ничего или совсем немного — на ИТ стратегию. Однако, надо заметить, что оценка статей финансирования сильно зависит от методик расчета. Например, если использовать методику TCO (Общая стоимость владения ИТ), то реальные затраты на поддержку программного обеспечения и технических средств могут получиться существенно больше затрат на их закупку. Российский рынок ИТ консалтинга
В сентябрьском номере журнала «Эксперт» опубликовано очередное ежегодное исследование консалтингового рынка России. ИТ-консультантов должно порадовать ежегодное удвоение объема рынка ИТ консалтинга последние три года подряд. Это выше и так весьма высокого темпа роста всего консалтинга – совокупная выручка 100 крупнейших консалтинговых групп России ежегодно растет на 70% и за первые шесть месяцев 2003 года составила 5,1 млрд рублей. Весьма отрадно, что доля ИТ консалтинга тоже существенно увеличилась и составляет сейчас почти 40% рынка консалтинговых услуг. Разработка ИТ стратегий тоже входит в ИТ консалтинг. Эта услуга за последний год стала более востребованной. Собственно, большие российские предприятия и раньше изредка заказывали консалтинговым фирмам разработку ИТ стратегий. Но заказывали не российским организациям, а PWC, Gartner и другим международным консалтинговым фирмам. В последнее время ситуация несколько меняется, уже и российским консультантам начинают перепадать заказы на разработку ИТ стратегий, да и средние фирмы начинают проявлять интерес к ИТ консалтингу.
Разработка ИТ стратегий: российские и зарубежные подходы1. Отсутствие стратегии или концепции. Такой подход, к сожалению, встречается в большинстве российских организаций; 2. Планирование технических и/или программных средств. Пример такого подхода: «производительность технических средств должна расти на 25 % ежегодно»; 3. “Авангардисты”. Этот подход заключается в периодических попытках внедрения последних достижений компьютерной мысли: e-business, mobile commerce и др.; 4. Ключевые факторы успеха. Предполагается, что ИТ должны поддерживать ключевые факторы успеха организации; 5. ИТ стратегия определяется стратегией бизнеса. В рамках данного подхода ИТ стратегия должна плавно вытекать из стратегии предприятия, его миссии, видения, целей и задач; 6. «Выравнивание» ИТ стратегии и стратегии бизнеса. Предполагается, что ИТ стратегия не только поддерживает стратегию предприятия, но и влияет на нее; 7. Отраслевые подходы. Это достаточно специфичные понимания ИТ стратегий для государственных учреждений и информационных фирм. И еще один подход, включающий в себя всё прочее: «Экзотика». Здесь ИТ стратегия предназначена для поддержки экзотических подходов, типа «теории экстремального программирования». Перечисленные подходы к разработке ИТ стратегий применимы к большим и маленьким организациям, но в первую очередь имеются ввиду достаточно крупные предприятия с одним основным бизнесом.
1. Отсутствие стратегии
Этот подход использует большинство российских организаций. Собственно, для малых предприятий, не связанных прямо с ИТ, отсутствие написанной и одобренной руководителями всех подразделений ИТ стратегии, может и не являться проблемой (особенно, если директор является также и руководителем всех остальных подразделений), чего нельзя сказать о крупных предприятиях.
Неприятных моментов при отсутствии ИТ стратегии может быть немало: В целом, об эффективности поддержки бизнеса при отсутствии ИТ стратегии судить можно очень субъективно, что обычно приводит к неудовлетворению и пользователей, и ИТ-шников, и руководства предприятия.
2. Планирование технических и программных средств
Пожалуй, по массовости использования, данный подход стоит на втором месте, после всякого отсутствия какой-либо ИТ стратегии. Существенная часть российских ИТ-директоров имеет техническое образование, а бизнес-школ не заканчивали. Это приводит скорее к хорошему пониманию спецификаций технических средств, чем к предвосхищению потребностей бизнеса в информационных услугах.
Говорить о том, насколько эффективно ИТ поддерживают бизнес, в данном случае тоже не приходится, даже если, как это принято в современном английском языке, разделить русское слово «эффективность» на effectiveness (результативность) и efficiency (экономичность). Но, конечно, планирование технических и программных средств лучше всякого отсутствия планирования, т.е., как минимум, этот подход позволяет несколько минимизировать затраты на закупки. Данный подход наиболее приемлем для стабильного рынка и производства, где в течение ряда лет ничего особо не меняется, как это было, например, лет двести назад. Относительно типичным примером ИТ стратегии, сформулированной в рамках данного подхода, является ежегодное увеличение производительности технических средств на 20-25%. Хотя, как отмечалось выше, стратегией это назвать нельзя, так как непонятно, чего же предполагается достичь.
3. «Авангардисты»
Этот подход существенно забавней и гораздо дороже предыдущих. Благодаря усилиям не зря просиживающим свои штаны маркетологов, продвигающих новинки high tech (как то: e-business, mobile commerce и др.) у получателей этой рекламы появляется зуд немедленно это приобрести и начать использовать. Такое желание появляется скорее не у пользователей, так как им с этим дальше надо будет работать, а у ИТ-шников и/или руководителей предприятия. Наиболее опасен в этом отношении генеральный директор предприятия, т.к. он и в маркетинге и в других областях будет настаивать на авангардном (хотя и не обязательно авантюрном) подходе. Согласно исследованиям Gartner, все предприятия, вне зависимости от отрасли, в которой они работают и доходов, по отношению к закупкам самых новых технических и программных средств, делятся на три группы: Такое деление относится и к индивидуальным потребителям, т.е. зависит скорее от предпочтений лиц, принимающих решения. Соответственно, призывы купить самые последние достижения международной компьютерной мысли были и будут всегда, тем более, что всегда есть надежда, что эти достижения сразу решат все имеющиеся проблемы. Время, деньги и другие ресурсы, требуемые на внедренное новой, «крутой», но неотлаженной технологии, могут быть весьма велики, поэтому гораздо интереснее забросить дело на полпути и заняться попыткой внедрения очередной новой технологии. Про участие в таких проектах замечательно сказано в книге Йордона «Путь камикадзе. Как разработчику программного обеспечения выжить в безнадежном проекте». Название полностью передает смысл книги, а основная рекомендация – не участвовать в таких проектах.
4. Ключевые факторы успеха
Этот подход весьма нечасто встречается в России. Ключевые факторы успеха (КФУ) — это те немногие моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать самое пристальное внимание. КФУ зависят от рынка, на котором работает предприятие, а также от стратегии предприятия.
Например, стратегия компании IKEA основана на быстром приспособлении производства к требованиям рынка, широком ассортименте товаров. При этом одним из ключевых факторов успеха является быстрое и надежное снабжение. Соответственно, в первую очередь, надо внедрять информационные системы, поддерживающие снабжение, например SCM (Supply Chain Management). Звучит это достаточно просто, но отнюдь не всегда даже руководство фирмы четко и однозначно представляет себе стратегию фирмы и ключевые факторы успеха. Каждый из топ-менеджеров может придерживаться минимум одной стратегии и иметь в голове пяток ключевых факторов успеха (и хорошо еще, если хотя бы сотрудники каждого из менеджеров догадываются об этом). Непонятно только, как ИТ-директору вести себя в этой ситуации. Идея о том, что ИТ должны поддерживать ключевые факторы успеха предприятия, весьма ненова, ее высказывал еще классик программирования 70-х годов Дж. Мартин. В 90-е годы фирма Price Waterhouse Coopers успешно развила подход к разработке ИТ стратегий на базе Ключевых факторов успеха. Собственно, можно разработать целую иерархию ключевых факторов успеха, что хорошо освещено в учебниках по менеджменту: — КФУ для рынка (отрасли), на котором работает предприятие; — КФУ для предприятия; — КФУ для подразделений предприятия, в т.ч. ИТ-службы; — КФУ для конкретных менеджеров и сотрудников.
5. ИТ стратегия определяется стратегией бизнеса
Этот подход встречается достаточно широко в международных компаниях, да и в России тоже присутствует. Классический подход к системе информационного обеспечения и ИТ-службе (или как там еще называется ИТ-подразделение), как к подразделению организации, для которого надо задать функциональную стратегию [Функциональная стратегия представляет собой управленческий план работы основных подразделений бизнеса: производства, маркетинга, финансов и т.д. Бизнес должен иметь столько же функциональных стратегий, сколько и основных функциональных подразделений. Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов. Стратегии основных подразделений должны быть согласованы, а не только служить своим узким функциональным целям.], поддерживающую стратегию организации, описан в хорошо известной книге по стратегическому планированию /4/. Этот же подход, но с позиций информационной системы, описан в /1/.
Иерархия стратегий и порядок их разработки приведены на рисунке. Вначале разрабатывается миссия холдинга, потом – его цели и задачи, а уже после этого – стратегия.
Затем проводится разработка примерных миссий, целей и задач, а также стратегий функциональных подразделений предприятия (ИТ, маркетинг, финансы и др.). Вообще говоря, в рамках каждой функциональной стратегии могут быть и оперативные стратегии. Но и без них уже понятно, что для предприятий, на которых не поставлено стратегическое планирование, нет написанной и согласованной стратегии, пытаться таким образом разработать ИТ стратегию достаточно бесперспективно. Конкретная стратегия конкретной фирмы в конкретное время уникальна, но, на уровне отдельного бизнеса есть десяток-другой хорошо проработанных «чистых» (или «корневых») стратегий. Для конкретной ситуации, скорее всего, подойдет только несколько возможных «чистых» стратегий. Причем, почти гарантировано не приведет к успеху использование неподходящей для данной ситуации стратегии, а комбинация нескольких подходящих стратегий хуже каждой из них по отдельности. Типовых стратегий фирмы можно выделить достаточно много (см. таблицу), а о общедоступных соответствующих им типовых ИТ стратегий автору, к сожалению, не известно. Стратегические альтернативы предприятия
Как отличать разные бизнесы? Например, телекоммуникационный холдинг включает в себя предприятие по изготовлению подкладок для рельсов. В данном случае вполне очевидно, что это предприятие надо рассматривать само по себе и не информатизировать его на уровне телекоммуникационных компаний. Но при этом, корпоративная ИТ стратегия может предполагать консолидацию закупок технических средств и требование совместимости бухгалтерского учета.
6. «Выравнивание» ИТ стратегии и стратегии бизнеса
Данный подход развивает предыдущий (построение ИТ стратегии на базе стратегии бизнеса) плюс доработка стратегии предприятия с учетом возможностей ИТ. Этот подход достаточно сложен, но делает возможным разработку наиболее эффективной ИТ стратегии.
Выравнивание ИТ стратегии и стратегии бизнеса является достаточно новым подходом, появившимся лет десять-пятнадцать назад. Этому способствовало появление персональных компьютеров и объединение их в глобальные сети, что существенно повысило роль ИТ для бизнеса, но также и существенно повысило сложность создаваемых информационных систем. В рамках данного подхода, разработка ИТ стратегии выливается в определение основных направлений развития, а также конкретных целей и задач на ближайшие 2-4 года по направлениям: — оказываемые пользователям информационные услуги; — используемые приложения, технические и программные средства, сети; — организационная структура информационной службы. При этом также проводится анализ бизнес-процессов и необходимости их автоматизации, разрабатываются миссия, цели и задачи ИТ-подразделения.
7. Отраслевые подходыКроме перечисленных выше подходов к разработке ИТ стратегий, есть целый ряд отраслевых подходов, среди которых можно выделить несколько достаточно типовых: — «Концепции развития ИТ» или как выглядят ИТ стратегии для российских государственных организаций, например, министерств; — «Информация как товар»: ИТ стратегия для информационных фирм.
Концепции развития ИТДля многих не секрет, что информационные системы в нашей стране разрабатывались и до появления персональных компьютеров (и даже до перестройки!). Только раньше все разработки выполнялись по заказу государства и для государства. Существенная часть сложных, распределенных по всей стране, информационных систем и сейчас разрабатывается по заказам государственных учреждений.
Информация как товарЭтот подход к разработке ИТ стратегий актуален для информационных фирм, у которых информация (например, базы данных) и является конечным продуктом. При этом, с некоторой натяжкой, можно считать совпадающими стратегию фирмы и ИТ стратегию.
Подходы к построению ИТ стратегий информационных фирм приведены в работе /3/, рекомендации по созданию и поддержке современных информационных систем – в /2/. Однако реальная действительность гораздо шире изложенных выше подходов к разработке ИТ стратегий. Еще один подход является скорее иррациональным, но, тем не менее, встречающимся достаточно часто: «Экзотика»
В трагедии Шекспира «Гамлет», д.1, сц.5, сказано: «Есть многое в природе, друг Горацио, что и не снилось нашим мудрецам». Реальная действительность гораздо шире изложенных выше подходов к разработке ИТ стратегий. Приведем лишь пример вечноживой методологии «экстремального программирования». При описании других подходов к разработке ИТ стратегий, по ряду причин, не приведены примеры использования этих подходов в известных российских организациях.
Хотя по приведенным цитатам и непонятно, какова же точная структура такой ИТ стратегии, как и кем она разрабатывается, декларируемая цель разработки ИТ стратегии — поддержка методологии «экстремального программирования», на взгляд автора, очень сомнительна. Пожалуй, технологии программирования развиваются в другом направлении — увеличения требований к разрабатываемому программному обеспечению, включая увеличение необходимых для этого документов. Например, международными консалтинговыми фирмами сейчас разработаны целые тома требований к бизнес-процессам в фирмах, занимающихся оффшорным программированием. Если вспомнить, что лет пятнадцать назад при программировании на персональных компьютерах вообще могло не быть никакой документации, то тенденция налицо.
В российской и зарубежной литературе автору данной статьи удалось насчитать не менее семи подходов к разработке ИТ стратегий: Итоговые замечания по разработке ИТ стратегийИтого, в таблице приведено сравнение перечисленных выше подходов к разработке ИТ стратегий: Обозначения: «-» — нет ; «+» — да ; «+-» — частично ; «?» — по разному. Подходы к разработке ИТ стратегий можно попробовать отсортировать в порядке их ожидаемой эффективности (ключевое слово – ожидаемой или возможной) и затрат на разработку этих стратегий: 1. Выравнивание ИТ стратегии и стратегии бизнеса (самая высокая ожидаемая эффективность ИТ стратегии, но и самые высокие затраты на ее разработку) 2. ИТ стратегия определяется стратегией бизнеса 3. КФУ 4. Информация как товар 5. Концепции развития ИТ 6. Планирование технических и программных средств 7. Отсутствие стратегии (ИТ стратегии нет, да и затрат на нее тоже) Оставшиеся подходы: «Авангардисты» и «Экзотика» могут привести к чему угодно, с весьма высокими расходами на это. Еще раз уточним, что под «авангардным» подходом к разработке ИТ стратегии понимается не оснащение предприятия самыми современными техническими и программными средствами, а полное отсутствие планирования их закупок. Возникает резонный вопрос — какой же из перечисленных подходов правильный? Пожалуй, единственно правильного и нет. Однако, я бы рекомендовал понимать ИТ стратегию как подстраивание используемого программного и технического обеспечений под потребности бизнеса плюс потенциальную доработку стратегии бизнеса с учетом возможностей ИТ. Хотя, конечно, тут не стоит ошибаться с определением реальных потребностей бизнеса. Да и по затратам ресурсов это самый трудоемкий вариант ИТ стратегии. Для предприятий, не имеющих пока ИТ стратегий, можно рекомендовать следующую эволюцию их разработки: 1. Планирование технических и программных средств; 2. ИТ стратегия определяется стратегией бизнеса (если она есть) или же Поддержка ключевых факторов успеха предприятия (если стратегии бизнеса нет); 3. Выравнивание ИТ стратегии и стратегии бизнеса. Хотя, в рамках некоторых международных стандартов, например, Cobit, различают аж шесть уровней зрелости ИТ стратегий. По сравнению со стоимостью технических и программных средств, затраты на разработку и актуализацию ИТ стратегии вряд ли превысят несколько процентов ИТ-бюджета, а проблемы из-за отсутствия стратегии, или ее плохой проработки, определенно будут гораздо больше. В то же время, по всем формальным правилам оформленная ИТ стратегия для предприятия, где не прописана стратегия бизнеса, а управление идет советскими методами (так называемые «красные» директора или «комсомольский» стиль управления) вряд ли приведет к чему-то хорошему. Интересный вопрос – каков же должен быть объем ИТ стратегии. Ежели измерять не по глубине и широте мысли, а в печатных страницах с обычным размером шрифта, то 30 страниц (без учета приложений) – это предел. Подробные технические решения и их обоснования стоит вынести в приложения. У международных бюрократов есть полезные правила для текстов, которые будут предлагаться для прочтения большим руководителям: 0,5-2 страницы резюме (для самых важных и ленивых читателей), страниц 10-30 собственно отчета и сколько угодно страниц приложений (например, 300-500 страниц, которые технические специалисты могут обсасывать всю зиму). Готовить всеохватывающую ИТ стратегию минимум на 200 страницах, как это иногда у нас принято, пожалуй, не надо. Такой объем отпугнет и так немногочисленных потенциальных читателей. На взгляд автора, в развитых странах мира особого ажиотажа вокруг ИТ стратегий скорее уже не возникает. Например, Gartner, судя по публикациям, уже 5-10 лет как подзакрыла дебаты о том, как понимать ИТ стратегии, и, теперь понимает под этим «выравнивание» (alignment) ИТ стратегии со стратегией бизнеса.
В заключение несколько слов, кто же должен заниматься разработкой ИТ стратегий? Сразу стоит отметить, что неучастие ИТ-директора и руководства компании в разработке ИТ стратегии гарантированно приведет к созданию мертворожденной пачки бумаги. В то же время, опыт стратегического планирования приобретается со временем и маловероятно, что первые несколько самостоятельно разработанных ИТ стратегий будут адекватными, т.е. пару лет уйдет на весьма дорогостоящие эксперименты. Поэтому при разработке ИТ стратегий можно рекомендовать наряду с собственными ресурсами использовать ИТ-консультантов, задачей которых будет участие в разработке возможных вариантов стратегий. Выбор стратегии, разработка конкретных целей — задача ИТ-директора и высшего менеджмента предприятия. Список литературы1. Cassidy A. A practical guide to information systems strategic planning. USA, CRC Press LLC, 1998, 282 pages. 2. Михайлов А.Г. Проектирование информационных систем в Internet. Руководство для менеджера. М.: «Информ-Знание», 2000, 116 с. 3. Михайлов А.Г. Стратегическое планирование развития системы информационного обеспечения. Диплом МВА. М.: Высшая школа международного бизнеса АНХ, 2001, 134 с. 4. Томпсон А, Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000, 412 с.
Александр Михайлов, MBA по стратегическому управлению, alex@mikhailov.ru Тексты других статей Александр Михайлова по разработке ИТ стратегий и улучшению управления ИТ, Вы найдете на сайте www.info-strategy.ru На этом сайте Вы также найдете предложения по консалтингу и аудиту.
Если Вы хотите получать новые статьи по ИТ стратегиям и стратегическому управлению ИТ, расписание обучения, а также форму презентации простой ИТ стратегии на 15 слайдов, стоит подписаться на рассылку новой информации (www.info-strategy.ru/subscribe ).
Другая информация по ИТ-стратегии:
![]()
|
|