Статистика по эффективности ИТ-проектов

Автор: Александр Михайлов, эксперт по ИТ-стратегиям, MBA, генеральный директор компании «Консалтинг по управлению ИТ», editor@info-strategy.ru

Материал статьи подготовлен на базе имеющегося у автора этой статьи 20-летнего опыта выполнения проектов по ИТ и разработке ИТ-стратегий:

Статистика эффективности ИТ-проектов (по данным отчёта Standish Group):

• Примерно 31% ИТ-проектов завершаются успешно (полностью соответствуют целям, срокам и бюджету);
• Около 50% проектов считаются частично успешными (достигнуты не все цели или превышены сроки или бюджет);
• 19% проектов терпят неудачу и закрываются до завершения.

Основные причины неудач ИТ-проектов (по данным PMI Pulse of the Profession):

• Нечёткая формулировка целей и требований (~ 39% случаев);
• Недостаточная коммуникация и управление ожиданиями (~ 35%);
• Недооценка сложности и рисков проекта (~ 31%);
• Недостаточное планирование и контроль (~ 28%);
• Проблемы с ресурсами (люди, технологии) (~ 26%).

Влияние размера проекта (по данным Gartner, PMI Pulse of the Profession). Чем крупнее проект, тем ниже вероятность его успешного завершения:

• Малые проекты: успех ~ 62%
• Средние проекты: успех ~ 32%
• Крупные проекты: успех ~ 18%

Влияние управления рисками (по данным PMI Risk Management Report):

• Проекты с качественным управлением рисками имеют на 30–40% выше шансы на успешное завершение.

Влияние опыта руководителя проекта на результат (по данным PMI Talent Gap Report). Опыт руководителя проекта:

• Более 5 лет: успешность проектов ~ 69%
• От 2 до 5 лет: успешность проектов ~ 52%
• Менее 2 лет: успешность проектов ~ 38%

 Выводы по статистике эффективности ИТ-проектов:

• Большинство ИТ-проектов сталкиваются с проблемами превышения сроков и/или бюджета;
• Чем крупнее проект, тем сложнее его реализовать в заданные сроки и бюджет;
• Хорошее управление требованиями, коммуникациями и рисками значительно увеличивает шансы на успешное завершение;
• Наличие опытного руководителя проекта и качественного управления рисками критически важны для успеха.

Другие исследования, проведенные по проектам в других отраслях (не по ИТ), показывают похожие результаты успешности (точнее, неуспешности) проектов. Также, к сожалению, можно констатировать, что процент успешно выполненных проектов за последние 10-15 лет, а это срок проведения подобных исследований, почти не меняется.

Автор этого текста много лет работал в IBM, одной из самых больших и старейших ИТ-компаний (этой компании более 100 лет). IBM провела целый ряд исследований причин неэффективности ИТ-проектов. Вот основные причины:

1. Большое количество ИТ-проектов, которое продолжает расти. Компании запускают новые проекты, часто без учета текущих проектов и их приоритетов, что приводит к «нагромождению» проектов;
2. Много проектов утверждается без экономического обоснования. Руководство компании ориентируется на сиюминутные запросы или внешние факторы, но не всегда оценивает ожидаемый экономический эффект. На взгляд автора этого текста, малые компании крайне редко проводят расчеты экономического эффекта;
3. Слишком много активных проектов, что ведёт к дефициту критических ресурсов. Многие люди с трудом работают одновременно во множестве проектов;
4. Задержки с комплектованием проектной команды. Поиск и распределение квалифицированных специалистов нередко затягивается, что тормозит ход работ. В России очень часто заказчики тянут с началом проектов по ИТ многие месяцы, а потом удивляются, что же команду проекта не удалось собрать «с ближайшего понедельника»;
5. Проекты могут не проходить предварительного отбора и планирования. Отсутствие системы приоритизации и формального отбора идей приводит к тому, что новые проекты начинают реализовывать без полноценной оценки сроков, стоимости и выгод;
6. Частые существенные изменения требований. Резкие и регулярные корректировки требований к уже начатым проектам усложняют планирование, приводят к непредвиденным тратам и срыву сроков;
7. Эскалация как инструмент расстановки приоритетов. Порой эскалация (обращение к вышестоящему руководству) становится единственным способом определить, какой проект важнее. Это говорит о низком качестве управления компании в целом;
8. Политические конфликты внутри компании. Конкуренция между отделами или личные амбиции могут препятствовать эффективному сотрудничеству и обуславливать скрытые риски.

К сожалению, стоит констатировать, что приведенные выше причины за последние 10 лет не только не уменьшаются, а, возможно, также увеличиваются. Одной из корневых причин этого является требование рыночной экономики выпустить новый продукт или услугу в максимально короткий срок, пусть и с не самым высоким качеством. Это приводит к требованию по минимально возможному времени выполнению проектов, в том числе и проектов по ИТ.

Высокая доля неэффективных ИТ-проектов свидетельствует о необходимости более тщательного планирования, контроля и управления.

Компаниям, стремящимся получить максимум выгоды от ИТ, следует внедрять стандарты проектного управления, формировать портфельный подход и обеспечивать экономическое обоснование каждого проекта. Только так можно гарантировать, что проекты действительно нужны компании и способствуют достижению стратегических целей.

Помощь в разработке ИТ-стратегии

а) Книги А. Михайлова

• «ИТ-стратегия и стратегия ЦТ», получить по подписке
• 15 мини-книг и 50 статей

б) Обучение и совместная с консультантами разработка

• корпоративное обучение
• в группе ИТ-менеджеров малых компаний
• совместная с консультантами разработка ИТ-стратегии 

в) Консалтинг

• Консалтинг
• Аудит ИТ-стратегии
• Поддержка ИТ-стратегии

Консультация по ИТ-стратегии и помощь в выборе варианта ее разработки