Этапы развития методов управления проектами

Автор: Александр Михайлов, эксперт по ИТ-стратегиям, MBA, генеральный директор компании «Консалтинг по управлению ИТ», editor@info-strategy.ru

Материал статьи подготовлен на базе имеющегося у автора этой статьи 20-летнего опыта выполнения проектов по ИТ и разработке ИТ-стратегий:

Современные методы управления проектами, как отдельная область знаний (и с широким использованием компьютерных технологий), прошли несколько этапов развития, начиная с 1950-х годов и до современности. Уточнение на счет компьютерных технологий весьма существенно, так как управление проектами применяется очень давно, в том числе некоторые люди считают, что строительство египетских пирамид и Великой китайской стены — это очень большие проекты даже по современным меркам.

Далее перечислены международные и российские этапы развития современных методов управления проектами.

Международные этапы развития методов управления проектами

Этап 1. Зарождение подходов к управлению проектами (1950–1960 годы):

В 1950-е годы были разработаны первые методы сетевого планирования, которые легли в основу современных подходов к управлению проектами:

• Формализованное управление проектами начало развиваться в военной и аэрокосмической сфере в США;
• Диаграммы Ганта (появились раньше, но получили широкое применение);
• Метод критического пути (CPM — Critical Path Method), который помогает определить наименьшее время, необходимое для выполнения проекта, и выявить критические задачи, от которых зависит срок завершения проекта;
• Метод оценки и пересмотра планов (PERT — Program Evaluation and Review Technique) разработан для анализа и представления временных аспектов проекта, особенно когда есть неопределенность относительно продолжительности задач;
• Типичные проекты: ракетные и атомные программы, космические разработки.

Этап 2. Формализация и стандартизация (1970–1990):

• Появление первых профессиональных ассоциаций по управлению проектами;
• Начало стандартизации процессов;
• Основание PMI (Project Management Institute, США, 1969 г.), этот институт сыграл важную роль в стандартизации процессов и подходов к управлению проектами;
• К 1970 году в Европе были созданы национальные и международные организации по управлению проектами, такие как Международная ассоциация управления проектами (IPMA);
• Внедрение первых сертификаций для проектных менеджеров;
• Инструменты: ЭВМ, первые программные средства управления проектами.

Этап 3. Методологическая зрелость (1990-2000):

• Широкое распространение методологий управления проектами в бизнесе и ИТ;
• Управление портфелями и программами проектов. В 1990-е годы управление проектами стало более сложным, и внимание стало уделяться не только отдельным проектам, но и их группам. В это время развивались методы управления несколькими проектами одновременно, что позволяло лучше координировать работы и использовать ресурсы более эффективно;
• Разработка универсальных стандартов. Выпуск первых версий PMBOK Guide (США, PMI, с 1996 г.), PRINCE2 (Великобритания, 1996 г.);
• Появление международных стандартов (ISO и др.);

Этап 4. Внедрение гибких подходов (2000–2010):

• Ответ на неэффективность «жёстких» последовательных моделей в быстро меняющихся ИТ-проектах;
• Появление итеративных и гибких методик, в том числе Agile, Scrum, Kanban и др.;
• Особенности: минимум формализма, приоритет взаимодействию с заказчиком и быстрой реакции на изменения.

Этап 5. Цифровая трансформация и интеграция (с 2010-х по настоящее время):

• Уход от жёсткой стандартизации в сторону гибридных подходов;
• Гибридные методологии: интеграция PMBOK, Agile и подходов к управлению продуктами (Lean и др.);
• Использование искусственного интеллекта (ИИ), больших данных и цифровых инструментов.

Можно сделать вывод, что развитие методов управления проектами прошло путь от инженерных и военных задач до современных гибких и цифровых подходов.

Этапы развития методов управления проектами в России

Этап 1. Элементы управления проектами в централизованной плановой экономике (советский период, до 1990 года):

• Управление крупными государственными проектами (ГЭС, промышленные объекты, инфраструктурные проекты) велось преимущественно по командно-административной схеме. Детальные сетевые графики (аналог PERT/CPM) использовались в отдельных отраслях, но в целом не получили массового распространения;
• В научно-исследовательских институтах изучались методы планирования и сетевого моделирования, однако эти методы применялись точечно для гигантских «ударных» проектов (в том числе, БАМ, космические программы);
• Применялись элементы планирования в рамках пятилеток и крупных народнохозяйственных программ;
• Основной акцент — на техническое планирование и контроль исполнения по ГОСТам и отраслевым методикам. Разработка ГОСТ 34 (с конца 1980-х) — управление разработкой автоматизированных систем;
• Жёсткое ресурсное планирование «сверху вниз»;
• Управление проектами как самостоятельная дисциплина не выделялось.

Этап 2. Использование международных подходов (1990–2000):

• С распадом СССР и плановой экономики произошел массовый переход от централизованного планирования для целых отраслей к необходимости управления множеством проектов небольшими и средними рыночными компаниями;
• Перевод и распространение международных стандартов;
• Появление персональных компьютеров и программного обеспечения для планирования проектов (MS Project и др.);
• Создание Советской ассоциации управления проектами СОВНЕТ, которая начала популяризировать в России международные методики и стандарты управления проектами. Появляются первые книги российских авторов по управлению проектами, началось достаточно массовое обучение по управлению проектами.

Этап 3. Широкое внедрение управления проектами (2000–2010):

• Управление проектами стало достаточно широко использоваться в ИТ, бизнесе, госсекторе. Появление департаментов проектного управления в крупных компаниях;
• Широкое использование методик управления проектами в крупных проектах в строительстве, энергетике, инфраструктуре;
• Распространение методик внедрения информационных систем классов ERP, CRM и др. (на базе методик SAP, Oracle, IBM и др.);
• Развитие российского стандарта — ГОСТ Р 54869-2011 и ГОСТ Р ИСО 21500-2014 (на основе ISO 21500);
• Началось включение проектного подхода в стандарты, госпрограммы и образовательные программы.

Этап 4.: Активная информатизация бизнес-процессов (2010–2020):

• Массовое внедрение программного обеспечения для информатизации бизнес-процессов в коммерческих компаниях, а также основной деятельности в госструктурах. Широкое использование управления проектами для управления проектами по ИТ;
• Расширение практики проектного управления в рамках национальных проектов и государственных программ «Цифровая экономика», «Госуслуги» и др.;
• В 2014 году Минэкономразвития России опубликовало методические рекомендации по внедрению проектного управления в государственных органах. Эти рекомендации помогли создать стандарты для реализации проектов в органах государственной власти и укрепить управление проектами в государственном секторе;
• В 2016 году был создан Совет по стратегическим инициативам и перспективным проектам, который сосредоточился на внедрении передовых методов управления проектами и разработки стратегий для крупных государственных и частных проектов.

Этап 5. Цифровая трансформация, импортозамещение (с 2020-х годов):

• Рост интереса к гибким методология управления проектами: Agile, Scrum, DevOps — особенно в ИТ-сфере;
• Развитие российских ИТ-решений для управления проектами (замена MS Project, Jira и др.);
• Более активное участие ВУЗов в подготовке руководителей проектов.

Развитие методов управления проектами в России прошло путь от централизованного планирования в плановой экономике до гибридных моделей с применением международных и российских стандартов. Сегодня управление проектами в России стало неотъемлемым инструментом управления, особенно в сфере ИТ, а также в бизнесе и госсекторе.

Помощь в разработке ИТ-стратегии

а) Книги А. Михайлова

• «ИТ-стратегия и стратегия ЦТ», получить по подписке
• 15 мини-книг и 50 статей

б) Обучение и совместная с консультантами разработка

• корпоративное обучение
• в группе ИТ-менеджеров малых компаний
• совместная с консультантами разработка ИТ-стратегии 

в) Консалтинг

• Консалтинг
• Аудит ИТ-стратегии
• Поддержка ИТ-стратегии

Консультация по ИТ-стратегии и помощь в выборе варианта ее разработки