Михайлов А.Г. Консолидация ИТ-ресурсов холдинга. CIO, N5, 2003, c. 44-49.

«Наилучшей является простейшая из организационных структур,

способных решать стоящие задачи.

Удачной делают организационную структуру проблемы,

которых она не создает»

Питер Друкер (классик менеджмента)  

 Анализ международного опыта позволяет говорить о четкой тенденции к консолидации ИТ-ресурсов корпораций (в российском варианте к корпорациям наиболее близки холдинговые структуры). Такая консолидация может позволить существенно уменьшить затраты на информационные технологии. Сэкономленные средства можно направить на повышение качества имеющихся информационных услуг и внедрение новых. Кроме оптимизации расходов на ИТ, консолидация ИТ-ресурсов предприятий холдинга позволит улучшить управляемость предприятий за счет более актуальной и полной информации об их функционировании.

В рамках предлагаемой методики под консолидацией ИТ-ресурсов понимается централизация ряда решаемых информационными службами предприятий холдинга задач (разработка стандартов на технические и программные средства, планирование, закупки), а также интеграция информационных систем (финансы, делопроизводство и т.д.). Для пользователей работа с информационными системами выглядит как набор ИТ-сервисов, обеспечивающих работу с ними.

Кроме оптимизации расходов на ИТ, консолидация ИТ-ресурсов предприятий холдинга позволит улучшить управляемость предприятий за счет более актуальной и полной информации об их функционировании.

Консолидации информационных ресурсов можно достичь путем создания центральной информационной службы, которая будет координировать работу ИТ-служб, уже имеющихся у предприятий холдинга (децентрализованных ИТ-служб), а также поддерживать централизованные информационные ресурсы. Таким образом, центральная ИТ-служба берет на себя ряд решаемых ИТ-службами предприятий задач и оказываемых ими ИТ-сервисов.

Автором разработана методика консолидации ИТ-ресурсов больших организаций. Основные моменты предлагаемой методики основаны на базе:

— стратегического управления /2,4,5/. Суть стратегического управления в планировании из требуемого будущего состояния в прошлое, т.е. вначале формируется требуемое состояние, а уже потом разрабатывается план перехода к нему из текущего состояния;

— концепции управления ИТ-сервисами на базе ITIL (Information Technologies Infrastructure Library) — библиотеки передового опыта в области управления информационными технологиями. Данная библиотека была разработана в конце 80-х годов по указанию Британского правительства, а сейчас развивается при активном участии Международного форума по проблемам ITSM;

— аналитических материалов по опыту успешной работы в области информационных технологий (материалы международных информационно-аналитических агентств Gartner, Meta Group);

— методик по реструктуризации предприятий и управлению персоналом;

— управлению проектами /3, 7/.

Реорганизация ИТ-служб холдинга может проводиться на различных уровнях:

—       на уровне холдинга. При этом для всех ИТ-служб предприятий холдинга проводится разграничение целей, задач, оказываемых информационных услуг. Также проводится корректировка организационных структур всех ИТ-служб (на уровне структуры подразделений);

—       на уровне одной из ИТ-служб холдинга. Проводится разграничение целей и задач подразделений ИТ-службы, корректировка организационной структуры. Начать эту работу лучше с центральной ИТ-службы;

—       на уровне подразделений ИТ-службы. Проводится разграничение целей и задач конкретных сотрудников, разработка должностных инструкций. При этом имеет смысл внедрить передовой опыт управления ИТ.

В данной статье рассмотрена методика реорганизации ИТ-служб на уровне всего холдинга, что должно позволить консолидировать информационные ресурсы предприятий холдинга.

Степень оптимальной централизации информационных ресурсов зависит от того, насколько сильно должны быть связаны между собой предприятия холдинга – чем сильнее связь, тем больше решаемых ИТ-службами задач и оказываемых ими сервисов целесообразно объединить. Степень жесткости холдинговой структуры можно оценить по тому, объединены ли на уровне холдинга различные сферы деятельности предприятий, входящих в холдинг:

—       Финансы;

—       Планирование;

—       Сбыт, маркетинг;

—       Производство;

—       другие сферы деятельности.

 

Рассмотренные далее подходы к консолидации информационных ресурсов относятся к случаю холдинга, состоящего из связанных между собой предприятий, работающих в одной или смежных областях. То есть, на уровне центрального аппарата холдинга, проводится управление финансами предприятий, совместное планирование, возможно, также координируется сбыт и маркетинг.

Холдинг может создаваться из ряда производственных предприятий, финансовых организаций, информационных и консалтинговых фирм, НИИ и других, ранее не связанных между собой организаций. Скорее всего, каждая организация уже имела свою собственную информационную службу, которая занималась информационной поддержкой этой организации, а центральной ИТ-службы вообще не было (см. рис. 1):

Рис. 1. Исходное состояние ИТ-служб предприятий холдинга 

Сильной стороной несвязанных между собой ИТ-служб является лучший учет потребностей каждого конкретного предприятия. Слабыми же сторонами являются отсутствие экономии на масштабе, а также отсутствие общих стандартов на используемые технические и программные средства.

До объединения в холдинг каждая из несвязанных между собой информационных служб поддерживала все используемые её организацией информационные сервисы и занималась всеми необходимыми направлениями деятельности, включая закупки, планирование, разработку программного обеспечение, обучение пользователей и т.д. Организационные структуры, естественно, отражали все основные направления деятельности (см. рис. 2):

Рис. 2. Примерная оргструктура, задачи и сервисы ИТ-служб предприятия (до объединения в холдинг)

Если какой-то целенаправленной координации используемых предприятиями холдинга технических и программных средств не проводилось, то исходное состояние может напоминать «зоопарк». При этом затраты на сопряжение используемых информационных систем, а также технических и программных средств, могут стремиться к бесконечности. По оценкам агентства Gartner поддерживать многообразие используемых типов технических и программных средств  очень дорого.

Одним из теоретически возможных вариантов консолидации информационных ресурсов холдинга является создание единой центральной ИТ-службы и сокращение всех ИТ-служб, имевшихся у предприятий холдинга (см. рис. 3):

Рис. 3. Единая центральная ИТ-служба

Сразу можно отметить, что такая схема подходит лишь для небольших холдингов, хотя Интернет делает ее более реальной, чем предшествующие технологии. Единая, полностью централизованная, ИТ-служба имеет ряд преимуществ:

— экономия за счет больших объемов закупок и совместного использования ресурсов;

— возможность взять на работу специалистов с узкой специализацией и обеспечить карьеру внутри одной большой ИТ-службы, а также минимизация накладных расходов на персонал.

В качестве существенного недостатка полностью централизованной ИТ-службы можно отметить недостаточный учет потребностей конкретных предприятий в требуемом им информационном обслуживании.

Далее более подробно рассмотрен другой вариант построения информационных служб, при котором имеется как центральная ИТ-служба, так и децентрализованные. Такую модель иногда называют «федеральной» или «гибридной» моделью. При этом информационным обеспечением предприятий холдинга, наряду с ИТ-службами, входящими в состав каждого из предприятий холдинга, занимается и центральная ИТ-служба. Центральная ИТ-служба поддерживает общую ИТ-инфраструктуру (сети и др.) и оказывает ряд централизованных информационных сервисов (см. рис. 4): 

Рис. 4. Федеральная организация ИТ-службы

Такая форма организации ИТ-служб наиболее реальна для больших холдинговых структур. Естественно, сложность управления такой системой взаимосвязанных ИТ-служб весьма велика. При наличии как центральной, так и децентрализованных ИТ-служб, очень важно правильное распределение функций между ними.

 

На принятия решений о централизации или децентрализации прав и обязанностей между центральной и распределенными ИТ-службами влияют следующие факторы:

— уровень взаимодействия между предприятиями холдинга, степень их подчинения центральному аппарату холдинга, стратегия развития холдинга;

— текущее состояние ИТ-служб: оказываемые информационные услуги, оснащенность техническими и программными средствами, оргструктура, квалификация руководства и персонала, взаимоотношения с провайдерами услуг и т.д.;

— масса индивидуальных для каждого конкретного случая факторов.

На рис. 5 приведена примерная схема взаимодействия ИТ-служб предприятий холдинга:

— центральная ИТ-служба прямо или косвенно координирует деятельность ИТ-служб предприятий, входящих в холдинг. Обычно центральная ИТ-служба также занимается информационным обеспечением центрального аппарата холдинга;

— децентрализованные ИТ-службы занимаются информационным обеспечением предприятий, входящих в холдинг;

— внешние провайдеры ИТ-услуг являются независимыми организациями и поставляют информационные услуги, например, поддерживают разработанное ими программное обеспечение. 

Рис. 5. Примерная схема взаимоотношений центральной и децентрализованных ИТ-служб

После объединения предприятий в холдинг, кроме оптимизации затрат на информационное обеспечение, встанет вопрос о повышении управляемости предприятий холдинга. Одним из этапов решения этих задач является консолидация информационных ресурсов предприятий холдинга. При этом надо учесть новые информационные технологии, а также тенденции в этой области. Например, Интернет/Интранет технологии могут позволить достаточно легко добавить ряд новых ИТ-сервисов.

Другим примером новых технологий, или точнее, управленческих подходов, является аутсорсинг. Совсем кратко его суть состоит в том, чтобы самостоятельно делать все критичные для организации (холдинга) функции, важные в долгосрочном плане. Все второстепенные функции, особенно если они выполняются хуже, чем у других организаций, надо отдать выполнять тем фирмам, кто сделает это качественнее и дешевле.

После объединения предприятий в единый холдинг образуется существенная избыточность, в т.ч. и на уровне ИТ-служб. В то же время появляется ряд новых задач, связанных с интеграцией деятельности предприятий холдинга. Все это приводит к необходимости разработки концепции функционирования ИТ-служб предприятий в составе холдинга.

В общем случае целесообразно уменьшить число задач (или направлений деятельности) децентрализованных ИТ-служб. Часть задач можно решать централизованно – в центральной ИТ-службе, например, поддерживать электронную почту.

Реорганизация ИТ-служб для работы в составе единого холдинга может оказаться удачным временем для добавления новых ИТ-сервисов, централизации ряда имеющихся, сокращения ненужных, перехода на новые технологии, технические и программные средства.

На взгляд автора, наиболее удачные рекомендации по централизации ИТ-сервисов разработаны в рамках Библиотеки передового опыта в области управления информационными технологиями — ITIL /6/, а также агентством Gartner.

Этапы консолидации информационных ресурсов предприятий холдинга

Укрупнено, план работ по консолидации информационных ресурсов предприятий холдинга может выглядеть таким образом:

1. Анализ текущего состояния и возможных перспектив развития информационного обеспечения предприятий холдинга:

1.1. Состояние ИТ-служб предприятий (анализ целей и задач ИТ-служб предприятий холдинга, имеющихся технических и программных средств, сетей, оказываемых информационных услуг, оргструктуры и персонала ИТ-служб)

1.2. Состояние внешней среды

1.3. Оценки топ-менеджеров холдинга и руководителей ИТ-служб

1.4. SWOT-анализ текущего состояния информационного обеспечения

2. Разработка требуемого состояния информационного обеспечения предприятий холдинга:

2.1. Разработка желательного состояния информационного обеспечения

2.2. Анализ различий между имеющимся и желательным состоянием

2.3. Разработка требуемого состояния информационного обеспечения

2.4. Разграничение целей и задач ИТ-служб предприятий

2.5. Разграничение информационных услуг, оказываемых ИТ-службами

2.6. Разработка стандартов технических и программных средств, сетей

2.7. Разработка требуемых изменений в организационных структурах ИТ-служб (на уровне состава подразделений), регламентах  взаимодействия ИТ-служб

3. Планирование перехода к требуемому состоянию;

4. Переход к требуемому состоянию;

5. Периодический контроль процесса перехода. Доработка общей стратегии развития информационного обеспечения холдинга.

Примечание: в приведенном плане этап разработки желательного состояния информационной поддержки может идти до этапа анализа текущего состояния. Это соответствует концепции стратегического планирования, т.к. если это делать в обратном порядке, то имеющееся состояние будет сильно давить на разработчиков.

Наиболее существенными шагами к консолидация (как, впрочем, и реструктуризации) информационных ресурсов холдинга является принятие решений о разграничении  между центральной и децентрализованными ИТ-службами:

—       Целей и задач;

—       Оказываемых ИТ-сервисов;

—       Организационных структур ИТ-служб.

 

Цели и задачи ИТ-служб

Скорее всего, в холдинговой структуре будет следующее распределение стратегических целей между центральной и децентрализованными ИТ-службами:

— стратегическая цель децентрализованных ИТ-служб – информационная поддержка своих организаций, т.е. оказание требуемых ИТ-сервисов, поддержка технических и программных средств и т.д.;

— стратегическими целями центральной ИТ-службы является координация децентрализованных ИТ-служб холдинга, а также информационная поддержка центрального аппарата холдинга.

Можно предложить примерно следующее распределение задач между центральной и децентрализованными ИТ-службами:

а) скорее централизованные задачи:

— планирование (особенно стратегическое);

— разработка общего ИТ-бюджета;

— закупки (типовые для ряда децентрализованных ИТ-служб закупки технических и программных средств, сетевого оборудования), работа с поставщиками;

— разработка стандартов на технические и программные средства, сетевое оборудование;

— разработка стандартов на ИТ-услуги; разработка новых типовых ИТ-услуг; сертификация и управление качеством типовых ИТ-услуг, оказываемых децентрализованными ИТ-службами;

— обучение персонала (типовое для ряда децентрализованных ИТ-служб), обмен опытом успешной работы;

— создание и поддержка корпоративных сайтов и телекоммуникационной сети для связи предприятий холдинга;

— разработка типового программного обеспечения.

б) скорее децентрализованные задачи:

— поддержка ИТ-сервисов;

— поддержка технических и программных средств, телекоммуникаций;

— оперативное планирование и управление текущей деятельностью;

— подбор рядового персонала ИТ-служб;

— анализ потребностей пользователей в ИТ-сервисах.

в) в зависимости от конкретной ситуации, центральная ИТ-служба может также выполнять следующие задачи:

— участие в назначении руководителей децентрализованных ИТ-служб;

— переход к общим классификаторам информации.

Примерный перечень решаемых ИТ-службами задач до и после вступления в холдинг, приведен на рис. 6:

Примечания: «√» — выполнение задачи; «~» — участие в выполнении задачи.

Рис. 6 . Пример разграничения задач ИТ-служб до и после вступления в холдинг

 

ИТ-сервисы

Можно предложить примерно следующее распределение ИТ-сервисов между центральной и децентрализованными ИТ-службами:

а) скорее централизованные ИТ-сервисы:

— электронная почта;

— финансы (скорее объединение только интегральных показателей).

б) скорее децентрализованные ИТ-сервисы:

—  управление производством (АСУ ТП, САПРы).

в) в зависимости от конкретной ситуации стоит или не стоит централизовать сервисы:

— документооборот;

— ERP и CRM системы.

Примерный перечень оказываемых ИТ-службами информационных сервисов до и после вступления в холдинг, приведен на рис. 7:

Примечания: «√» — выполнение задачи;  «?» — в конкретных случаях решения будут разными.

Рис. 7. Пример разграничения оказываемых ИТ-службами информационных услуг до и после вступления в холдинг

Отдельно надо сказать о  службе поддержки пользователей (Service Desk или Help Desk). Под этим понимается как отдельное подразделение, так и сервис по поддержке ряда ИТ-сервисов. Решения о централизации или децентрализации служб поддержки пользователей каждого конкретного ИТ-сервиса решаются индивидуально для каждого конкретного случая. Более подробно об этом сказано в работах /1,6/.

Оргструктуры

Организационные структуры центральной и децентрализованных служб могут сильно различаться в каждом конкретном холдинге и сильно зависят от истории развития каждой из ИТ-служб.

Однако, с точки зрения стратегического планирования /4/, в основу оргструктуры должны быть положены стратегически важные решаемые задачи. Для ИТ-служб к таким задачам в первую очередь относятся:

— Предоставление ИТ-сервисов (сюда также включается поддержка телекоммуникаций);

— Развитие бизнеса (планирование);

— Разработка программного обеспечения.

Также весьма важными для ИТ-служб могут быть задачи, которые, так или иначе, решают все большие подразделения или организации: Работа с поставщиками, Финансы; Маркетинг;  Кадры и т.д.

Самыми большими, скорее всего, будут подразделениями по предоставлению ИТ-сервисов. Сами эти подразделения могут делиться на отделы по предоставлению конкретных сервисов, поддержке технических и программных средств, телекоммуникаций и т.д. Для центральной ИТ-службы необходимо также подразделение, занимающееся взаимодействием с децентрализованными подразделениями.

Примерный вариант первых уровней организационных структур центральной и децентрализованных служб приведен на рис. 8:

Рис. 8. Возможные оргструктуры центральной и децентрализованных ИТ-служб

Для холдингов с достаточно большим числом входящих в него предприятий, а соответственно и ИТ-служб, стоит рекомендовать создание некоторого совета, который будет объединять руководителей ИТ-служб (на рис. 8. обозначен как «Координационный совет по ИТ»). Основными функциями такого совета могут быть согласования планов по развитию ИТ, а также периодические встречи для обмена опытом и обучения.

В каждой из децентрализованных ИТ-служб определенно будет подразделение по предоставлению ИТ-сервисов. В достаточно больших децентрализованных ИТ-службах, возможно, целесообразными будут подразделения по разработке программного обеспечения, развитию бизнеса, работе с поставщиками, финансы, маркетинг и др.

Итого, можно сделать вывод о необходимости консолидации ИТ-ресурсов холдинга, но в каждом конкретном случае требуются индивидуальные решения. Надеюсь, что предлагаемая методика консолидации ИТ-ресурсов предприятий и их информационных служб поможет Вам:

— оптимизировать затраты на информационное обеспечение холдинга за счет существенного снижения издержек на поддержку имеющихся ИТ-ресурсов;

— привести используемые информационные технологии в соответствие со стратегией холдинга;

— повысить управляемость предприятий холдинга, что позволит увеличить конкурентоспособность холдинга в целом.

Список литературы

 

1. Алехин З.А. Как построить службу поддержки пользователей? «Enterprise Partner», N 3 и 4, 2002 г.

2. Михайлов А.Г. «Стратегическое планирование развития системы информационного обеспечения». Дипломная работа по MBA. М.: Высшая школа международного бизнеса Академии народного хозяйства при правительстве РФ, 2001, 134 с.

3. Михайлов А.Г. Проектирование информационных систем в Internet. Руководство для менеджера. М.: «Информ-Знание», 2000, 116 с.

4. Томпсон А, Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000, 412 с.

5. Cassidy A. A practical guide to information systems strategic planning.USA, CRC Press LLC, 1998, 282 pages.

6. CCTA. Best Practice for Service Support.London: The Stationery Office. (Набор книг по ITIL (Information Technology Infrastructure Library) — библиотеке передового опыта в области управления информационными технологиями).

7. Joseph W. Weiss, Robert K. Wysocki.  5-Phase project management: a practical planning & implementation guide. USA, Canada, Addison-Wesley Publishing Company, 1992, 121 pages.

---

Другая информация по ИТ-стратегии: