Особенности управления ИТ-проектами

Автор: Александр Михайлов, эксперт по ИТ-стратегиям, MBA, генеральный директор компании «Консалтинг по управлению ИТ», editor@info-strategy.ru

Материал статьи подготовлен на базе имеющегося у автора этой статьи 20-летнего опыта выполнения проектов по ИТ и разработке ИТ-стратегий:

Международные особенности управления ИТ-проектами

Реализация проектов в области информационных технологий имеет ряд особенностей, которые отличают их от проектов в других сферах бизнеса. Они усложняют управление и требуют особого внимания на всех этапах выполнения проекта. Рассмотрим подробнее основные особенности ИТ-проектов:

1. Высокие риски.

ИТ-проекты часто связаны с высоким уровнем рисков, поскольку предполагают глубокие изменения существующих бизнес-процессов и/или внедрение новых и сложных технологий. Например, проекты по цифровой трансформации бизнеса могут кардинально менять способ работы всей компании, что несет за собой дополнительные риски и сопротивление сотрудников.

2. Требования по интеграции с другими программами и базами данных.

Практически каждый новый ИТ-проект должен быть интегрирован с уже используемыми информационными системами и базами данных компании. Это сильно усложняет проект и требует много дополнительной работы и времени. В некоторых случаях затраты на проект могут удваиваться. Без качественной интеграции новая информационная система может оказаться невостребованной.

3. Большое количество участников.

Особенностью ряда ИТ-проектов (и практически всех проектов по внедрению информационных систем) является участие большого числа различных заинтересованных сторон: представителей разных подразделений компании, технических специалистов, внешних консультантов и подрядчиков. Это существенно усложняет коммуникации и согласование работ, повышая вероятность конфликтов в проектной команде.

4. Высокая динамика проектов.

ИТ-проекты характеризуются частыми и значительными изменениями требований. Это связано с быстрым развитием ИТ-технологий, изменениями требований заказчиков и сложностью детального прогнозирования заранее. Такая ситуация требует гибкости в управлении проектом и умения оперативно реагировать на изменения.

5. Высокие затраты и сложность их оценки.

Оценка затрат на ИТ-проекты часто оказывается сложнее, чем в других областях бизнеса. Затраты на изменение бизнес-процессов, интеграцию информационных систем и обучение персонала часто значительно превосходят расходы на внедрение информационной системы. Это может приводить к значительным отклонениям фактических затрат от первоначальных прогнозов и увеличению времени работ, так как требуется не только установить на компьютеры программное обеспечение, но и заставить сотрудников компании работать с этими программами.

6. Неочевидная выгода для бизнеса.

Выгоды от реализации ИТ-проектов не всегда сразу очевидны и могут проявляться через значительный промежуток времени. В результате оценки эффективности и срока окупаемости проектов нередко оказываются неточными, а руководству бывает сложно обосновать расходы на проект.

7. Нехватка квалифицированных специалистов.

Реализация сложных ИТ-проектов требует специалистов, которые не только разбираются в технических аспектах, но и хорошо понимают специфику бизнеса компании. Найти таких универсальных профессионалов крайне сложно. Использование неквалифицированных или недостаточно подготовленных сотрудников приводит к задержкам, росту затрат и ухудшению результатов.

8. Невысокая культура выполнения проектов.

Многие компании испытывают трудности с построением эффективной проектной культуры. Это проявляется в недостаточной мотивации команд, слабой ориентации на конечный результат, низком уровне ответственности и организационных проблемах, которые существенно тормозят процесс реализации проектов.

9. Высокие технологические риски.

ИТ-проекты зачастую используют сложные и быстро развивающиеся технологии, что неизбежно ведет к появлению высоких технологических рисков. Эти риски усугубляются антироссийскими санкциями. Управление такими рисками требует серьезного и внимательного подхода.

Российские особенности управления ИТ-проектами

Управление ИТ-проектами в России имеет несколько уникальных особенностей, которые влияют на успешность реализации таких проектов:

1. Велика зависимость от конкретных людей, больше, чем в северных странах Европы.

Одной из существенных особенностей российских ИТ-проектов является высокая зависимость от конкретных людей. В отличие от более формализованных стран Северной Европы, где процессы и системы часто стандартизированы и независимо от личностей сотрудников, в России (а также в странах юга, в том числе Европы) важную роль играют индивидуальные качества участвующих в проекте людей. Люди в России меньше, чем в Германии и США, работают как «колесики и винтики». Это является и недостатком, и достоинством. При планировании проектов нужно это обязательно учитывать.

2. Стремление усовершенствовать технологии выполнения работ еще до изучения самих технологий.

В России часто можно наблюдать стремление усовершенствовать технологии выполнения работ, даже еще до того, как освоены базовые принципы и методики. Подход, как минимум, ИТ-специалистов в США другой: первые несколько проектов стоит выполнить, детально выполняя все элементы конкретной технологии, и только после этого возможно пробовать делать улучшение. В России множество людей считают, что «каждый суслик – агроном», что, вероятно, не соответствует действительности.

3. Отсутствие стратегий бизнеса, частое изменение целей и приоритетов проектов (в т.ч. во время выполнения проектов), что сильно уменьшает шансы на успех проектов.

В российских ИТ-проектах часто наблюдается отсутствие четко сформулированных (и соответствующих реальным потребностям компании) требований бизнеса. Часто происходят изменения приоритетов бизнеса, что влечет за собой частые корректировки требований к проектам, а иногда и полное изменение направления работы. Эти изменения могут продолжаться и во время выполнения проекта, что снижает шансы на успешную реализацию.

Проектным менеджерам в России важно научиться быстро реагировать на изменения, сохранять гибкость, и адаптировать проектные цели и задачи к новым условиям. В идеале желательно понимать приоритеты компании не хуже, чем руководство компании.

4. Необходимость изменения существующих бизнес-процессов. Реализация ИТ-проекта может предусматривать изменение существующих бизнес-процессов (иногда хаотических) что уменьшает шансы на успех проектов.

Одной из сложных задач ИТ-проектов в России является необходимость изменения существующих бизнес-процессов, которые зачастую могут быть неоптимальными. Внедрение новых информационных систем часто требует значительных изменений бизнес-процессов. Это почти гарантированно вызовет сопротивление со стороны сотрудников, которые привыкли работать по старым схемам. Изменение бизнес-процессов без серьезного внимания к обучению и подготовке сотрудников может привести к сбоям в работе и даже провалу проекта.

Менеджеры проектов (а также куратор проекта и руководство компании) должны уделять внимание подготовке и обучению персонала, а также обеспечить поддержку изменений на всех уровнях компании. Важно понимать, что успешная реализация ИТ-проекта тесно связана с эффективным управлением изменениями и слаженной работой всей компании.

5. Санкции и зависимость от иностранных технологий.

Зависимость от американских ИТ-технологий — это одна из проблем, с которой сталкиваются российские ИТ-компании. С 2022 года США и страны ЕС ввели беспрецедентно большие антироссийские санкции (больше, чем во времена СССР), которые ограничивают доступ к некоторым зарубежным технологиям и продуктам.

В ответ на эти вызовы в России активно развивается импортозамещение, что позволяет снизить долгосрочные риски, однако в краткосрочном периоде это ведет к повышению стоимости программного обеспечения и оборудования, а также к более длительным срокам внедрения.

6. Дефицит и высокая стоимость специалистов по ИТ, особенно программистов.

Серьезной проблемой для российских ИТ-проектов является дефицит квалифицированных специалистов, особенно программистов. Из-за высокой конкуренции на рынке труда компании сталкиваются с тем, что привлечение опытных специалистов становится дорогостоящим и трудным процессом. В результате этого, многие компании вынуждены использовать менее опытных работников, что повышает риски проектов.

Для того чтобы минимизировать эти риски, компаниям необходимо инвестировать в обучение и развитие сотрудников, создавать условия для удержания ключевых специалистов и использовать автоматизацию для ускорения некоторых процессов.

7. Низкая степень доверия к внешним подрядчикам.

В России существует определенная настороженность и недоверие к внешним подрядчикам, что может осложнять выполнение проектов. Часто организации предпочитают развивать собственные компетенции, даже если это приводит к большим затратам и более медленному прогрессу.

Для успешной работы с внешними подрядчиками важно заранее выстраивать доверительные отношения, создавать чёткие договорные условия и требовать от поставщиков высоких стандартов качества. Также полезно проводить регулярные проверки и аудит работы сторонних компаний.

8. Низкое качество управления проектами, в т.ч. по ИТ.

В ряде российских компаниях управление проектами может быть непрозрачным, что приводит к недостаточной отчетности и контролю на всех этапах проекта. Это может привести к конфликтам и неэффективному использованию ресурсов.

Почти все малые и средние российские компании испытывают трудности с построением эффективной проектной культуры. В больших компаниях проблема скорее в очень высоком уровне бюрократизации, хотя регламенты по управлению проектами могут быть разработаны.

Внедрение прозрачных процессов управления проектами и регулярные отчеты по ключевым меткам и показателям помогут уменьшить риски. Также полезно использовать современные инструменты для управления проектами.

Также можно добавить, что молодые юристы часто предполагают, что в контрактах нужно написать максимально жесткие условия для внешних подрядчиков, удивляясь потом, что успешные российские компании не изъявляют желания заключать подобные контракты. Подобная тактика бывает и у юристов предпенсионного возраста, которые хотели бы минимизировать количество заключенных контрактов.

Помощь в разработке ИТ-стратегии и стратегии цифровой трансформации

а) Малые компании

• Книга «ИТ-стратегия и стратегия цифровой трансформации», получить по подписке
• Обучение с параллельной разработкой основы ИТ-стратегии

б) Средние компании

• корпоративное обучение по ИТ-стратегии и стратегии цифровой трансформации
• совместная с консультантами разработка ИТ-стратегии 

в) Крупные компании

• Консалтинг
• Аудит
• Поддержка ИТ-стратегии

Консультация для ИТ-менеджеров и руководителей компаний