ИТ-стратегия
ИТ-стратегия и цифровая трансформация бизнеса
  • 3 варианта разработки ИТ-стратегий, 9 методик улучшения ИТ, 20 элементов ИТ
  • стратегия цифровой трансформации бизнеса
  • оптимизация элементов ИТ, подстройка ИТ под требования бизнеса
  • Новая книга по ИТ-стратегии в обмен на подписку . Корпоративное обучение по ИТ-стратегии и стратегии цифровой трансформации бизнеса

    Разделы сайта








    Новости
    • март 2021 вышла новая статья Александра Михайлова "Стратегия цифровой трансформации производства" далее
    • С 15 марта 2021 пройдет обучение через Интернет по курсам "ИТ-стратегия" и "Цифровая трансформация бизнеса" идет набор слушателей далее
    • 18 февраля 2021 Вышла новая версия моей книги «ИТ-стратегия и стратегия цифровой трансформации бизнеса: что это такое, варианты разработки, основные разделы». далее
    Все новости

    ИТ-стратегия холдинга

    Автор: Александр Михайлов, MBA по стратегическому управлению,
    Генеральный директор компании «Консалтинг по управлению ИТ».

    Текст этой статьи выставлен в январе 2020 года как дискуссия на портале ИТ-директоров России
    (см. www.globalcio.ru/discussion/3847)

    Материал статьи построен на базе лучшего международного опыта разработки ИТ-стратегий и практического опыта автора:

    • 15 лет консалтинга по управлению ИТ (7 лет в IBM);
    • 10 лет работы руководителем ИТ службы в российских и зарубежных компаниях;
    • 11 лет преподавания ИТ-стратегий в ведущих российских бизнес школах;
    • разработка ИТ-стратегий десятков российских компаний, помощь в разработке трех сотен ИТ-стратегий.

    Далее рассмотрены подходы к разработке ИТ-стратегии холдинга (группы компаний). Это не является простой задачей, как минимум только подходы к разработке ИТ-стратегии только одной компании заняли 450 страниц моей  книги «ИТ-стратегия: лучшие международные и российские практики».

     

    Оглавление

    1. Для каких компаний уместна ИТ-стратегия холдинга

    2. Опыт автора этой статьи

    3. ИТ-стратегия холдинга
        3.1. Примерная структура
        3.2. Примерное оглавление

    4. Консолидация ИТ-ресурсов холдинга
        4.1. Информатизация всех компаний холдинга
        4.2. Консолидация информации
        4.3. Консолидация инфраструктуры ИТ
        4.4. Консолидация управления ИТ

    1. Для каких компаний уместна ИТ-стратегия холдинга

    За последний год ряд российских холдинговых компаний, относительно небольших по числу персонала во всех своих компаниях (1-5 тысяч сотрудников), обращался ко мне с просьбой: как с помощью ИТ-технологий можно улучшить работу холдинга в целом, в первую очередь управляемость предприятий, входящих в холдинг.

    Надо отметить, что для автоматизации отдельных подразделений компаний (продажи, производство, логистика и т.д.) ИТ-решения давно уже есть: это информационные системы типа CRM, ERP, SCM и другие. Решения для автоматизации предприятия в целом тоже имеются, например, на базе платформ SAP, Oracle, 1C, Битрикс 24.

    Для автоматизации холдингов тоже можно использовать решения для автоматизации отдельных предприятий. Проблема с автоматизацией холдинга не в единой программной платформе, а в том, что холдинги обычно включают в себя компании, занимающиеся совсем разными задачами, и тиражировать единую типовую информационную систему по всем предприятиям холдинга обычно затруднительно. Например, информационные системы для автоматизации заводов, скорее всего, будут не похожи на информационные системы для торгового дома и для брокерской компании, которая крутит «бабки» на биржах.

    2. Опыт автора этой статьи

    Так уж получилось, что с 2004 года половина или больше моих заказчиков на консалтинг по планированию ИТ – это холдинговые компании: огромных компании, например, Магнитогорский металлургический комбинат, Газпром газораспределение, концерн Росатом, Норильский никель; средние компании: Славнефть, Протек, Национальный расчетный депозитарий; а также ряд небольших холдинговых компаний.

    При этом получается, что для самых крупных компаний масштаба Магнитки, Норильского никеля и Росатома есть возможности работать с лучшими международными компаниями, например, McKinsey, Accenture, IBM, PWC. KPMG. Качество таких работ может быть высокое, но стоимость консалтинга обычно от 150 тыс $, хотя стараются заполучить договора ближе к 1 миллиону долларов.

    Для небольших российских холдингов на 1-2-5 тысяч сотрудников великоват даже минимальный масштаб затрат на планирование ИТ, который хотят международные консалтинговые компании. Совсем минимальная стоимость консалтинга в международных компаниях сейчас составляет 5-10 миллионов рублей. На все планирование ИТ обычно рекомендуется тратить 1-2% всех затрат на ИТ (см. мою статью , а также дискуссии на портале ИТ-директоров (часть 1 и часть 2 ) по интервьюированию российских ИТ-директоров, имеющих опыт разработки ИТ-стратегий), что для небольших российских холдингов меньше минимальных расценок международных компаний.

    В то же время если ваш холдинг и не Норильский никель, и не Магнитка с сотнями тысяч пользователей ИТ, а всего-то 5-10 компаний с общей численностью в тысячу пользователей ИТ, а то и меньше, это не снижает до нуля сложности задач по информатизации этих компаний. То есть получается, что автоматизация даже небольших холдингов не является простой задачей, с учетом того, что больших денег, с помощью которых можно решить этот вопрос, нет.

    В последние несколько лет ожидание от информации со стороны бизнеса резко возросли в существенной мере из-за истории об «успешной» цифровой трансформации ряда предприятий типа «Яндекс-такси».

    Остроты в подобные истории добавляют также то, что компании, в которых «цифровая трансформация» прошла успешно, просто выкидывают с рынка компании,с меньшим уровнем информатизации, например, процентов 90 всех российских таксопарков.

    3. ИТ-стратегия холдинга

    3.1. Примерная структура

    По-хорошему, на взгляд автора этой статьи, ИТ-стратегия холдинга должна бы включать в себя как ИТ-стратегию для холдинга в целом, так и ИТ-стратегии каждой из входящих в холдинг компаний. А в каждой ИТ-стратегии, как минимум, надо рассмотреть требования к ИТ; цели ИТ; требуемое через 1-2 года состояние ИТ; план проектов по ИТ на 1 год и 2-3 года.

    Но такая иерархия ИТ-стратегий нетипична для российских холдингов, где часто ни одной ИТ-стратегии нет, а иногда и стратегии бизнеса тоже нет (или она «в голове ИТ-директора холдинга»). На практике обычно встает вопрос, начинать ли разработку ИТ-стратегии с холдинга в целом, или же с входящих холдинг компаний, или вообще ничего не делать.

    Опыт автора этой статьи говорит, что при отсутствии в холдинге ИТ-стратегий, начинать лучше с ИТ-стратегии холдинга в целом, а потом постепенно разрабатывать ИТ-стратегии входящих в холдинг компаний, ориентируясь на ИТ-стратегию холдинга как на вышестоящий документ.

    Примерная структура ИТ-стратегии холдинга приведена на Рис. 1:
    ИТ-стратегия холдинга

    Рис. 1. Структура ИТ-стратегии холдинга

    3.2. Примерное оглавление

    В ИТ-стратегии холдинга целесообразно рассмотреть все разделы ИТ-стратегии, ну или хотя бы разделы, выделенные в Табл. 1:

    Табл. 1. Примерное оглавление ИТ-стратегии холдинга

    Разделы

    Входит в ИТ-стратегию

    1. Требования бизнеса к ИТ

       1.1. Цели бизнеса и основные проекты

       1.2. Требования бизнеса к ИТ

       1.3. Этапы развития ИТ

    2. Текущее состояние ИТ

       2.1. Автоматизация бизнес-процессов

    √ (на уровне подразделений холдинга и основных предприятий холдинга)

       2.2. Потоки данных, базы данных

    +-

       2.3. Информационные системы

       2.4. Инфраструктура ИТ

    +-

       2.5. Управление ИТ

    +-

       2.6. ИБ

    +-

    3. Требуемое состояние ИТ

       3.1. Видение, миссия, цели ИТ

       3.2. Приоритеты информатизации бизнес-процессов

    √ (на уровне подразделений холдинга и основных предприятий холдинга)

       3.3. Информационные системы

       3.4. Инфраструктура ИТ

    +-

       3.5. Управление ИТ

    +-

       3.6. ИБ

    +-

    4. Портфель проектов по ИТ

       4.1. Информационные системы

       4.2. Инфраструктура ИТ

    +-

       4.3. Управление ИТ

    +-

       4.4. ИБ

    +-

       4.5. Сравнение проектов

    5. Сценарии развития ИТ

    6. Планы на 1 и 2-3 года. Бюджет ИТ

    7. Контроль и пересмотр ИТ-стратегии

    Обозначения: «√»: входит в вариант; «+-»: частично входит

    Более подробно возможные разделы ИТ-стратегий рассмотрены в моей статье «Типовые варианты содержаний ИТ-стратегий» и в дискуссиях на портале ИТ-директоров (часть 1 и часть 2 ).

     

    4. Консолидация ИТ-ресурсов холдинга

    Эту тему я рассматривал еще в 2003 году в статье «Консолидация ИТ-ресурсов холдинга». С тех пор прошло более пятнадцати лет, много что поменялось, но не тенденция к централизации в рамках холдинга всей информации по компаниям холдинга.

    4.1. Информатизация всех компаний холдинга

    С точки зрения бизнеса информационные технологии интересны, как правило, не как новые процессы или сервера или программные обеспечения для обработки многомерных массивов данных, а возможности отслеживать информации по своему бизнесу. То есть для гендиректора и всех остальных руководителей бизнеса важны данные и информационные системы, с помощью которых эти данные можно собирать, обрабатывать и распространять.

    Планирование информатизации (имеется ввиду информационных систем и баз данных) всех компаний холдинга это самое важная и большая часть ИТ-стратегии. К сожалению это и самая рискованная часть планирования ИТ.

    В качестве подходов к информатизации всех компаний холдинга можно использовать подход к планированию информатизации одной компании рассмотрено в моей книге «ИТ-стратегия: лучшие международные и российские практики». Кратко, подход заключается в выделении основных групп бизнес-процессов компании и выявлению приоритетов их информатизации с трансляции к требованию к функциональности информационных систем.

    Мой опыт говорит о том, что при планировании информатизации всего холдинга можно выделить группы бизнес-процессов для каждого большого подразделения центрального офиса холдинга (маркетинг, продажи, финансы…) и анализировать компании, входящие в холдинг с тем же уровнем детализации, как и большие подразделения центрального офиса. Как выделять группы бизнес-процессов для конкретной компании — это скорее искусство хотя основные этапы я рассматривал в ходе обучения по ИТ-стратегии; но достаточно гарантированный результат реально получить в рамках консалтинга.

    Когда основные группы бизнес-процессов для всего холдинга выделены, далее всего-то нужно определить приоритеты их информатизации. Также нужно наложить на схему групп бизнес-процессов имеющиеся информационные системы и спланировать их развитие.
    Пример текущего состояния и планов на 1-2 года по информатизации бизнес-процессов холдинга рассмотрены на Рис. 2:

    Информатизация бизнес-процессов холдинга: текущее состояние и планы на 1-2 года Рис. 2. Информатизация бизнес-процессов холдинга: текущее состояние и планы на 1-2 года

    4.2. Консолидация информации

    С точки зрения информационных потоков и баз данных, типовыми для холдинга подходами является консолидация информации и баз данных. Обычно начинается с консолидации финансовой информации по компаниям, входящим в холдинг. Также обычно внедряется общая система электронной почты, документооборота и т.д.
    Подход к консолидации информации в рамках холдинга представлена на Рис. 3:

    Консолидация информации в рамках холдинга Рис. 3. Консолидация информации в рамках холдинга

    4.3. Консолидация инфраструктуры ИТ

    Под консолидацией инфраструктуры ИТ обычно понимают планирование развития всех технических средств холдинга, в первую очередь ЦОДов, связей между ЦОДами и офисами холдинга, серверов и т.д.
    Как правило, сейчас решения по планированию развития инфраструктуры ИТ в рамках всего холдинга сводится к планированию единого центра обработки данных для всех компаний холдинга и планированию резервных линий выхода в Интернет от всех офисов всех компаний холдинга.
    Пример консолидации инфраструктуры ИТ представлена на Рис. 4:

    Консолидация инфраструктуры ИТ Рис. 4. Консолидация инфраструктуры ИТ

    4.4. Консолидация управления ИТ

    С точки зрения планирования управления ИТ (к этому обычно относят персонал ИТ, ИТ-процессы и т.д.) в рамках холдинга обычно пытаются централизовать персонал ИТ. Это не является единственным решением, например, в холдингах, объединяющих в себя слабосвязанные между собой компании из разных отраслей рынка с возможными покупками или продажами этих компаний вряд ли целесообразно согнать всех сотрудников ИТ в один центр.
    Но общий тренд к централизации управления ИТ (как и к централизации данных, информационных систем, инфраструктуры ИТ) прослеживается.
    На Рис. 5 приведена примерная схема взаимодействия ИТ-служб предприятий холдинга:

    — центральная ИТ-служба прямо или косвенно координирует деятельность ИТ-служб предприятий, входящих в холдинг. Обычно центральная ИТ-служба также занимается информационным обеспечением центрального аппарата холдинга;

    — ИТ-службы предприятий конкретных компаний холдинга занимаются информационным обеспечением этих предприятий;

    — внешние провайдеры ИТ-услуг являются независимыми организациями и поставляют информационные услуги, например, поддерживают разработанное ими программное обеспечение.

    Примерная схема взаимоотношений центральной и децентрализованных ИТ-служб Рис. 5. Примерная схема взаимоотношений центральной и децентрализованных ИТ-служб

    После объединения предприятий в холдинг, кроме оптимизации затрат на информационное обеспечение, встанет вопрос о повышении управляемости предприятий холдинга. Одним из этапов решения этих задач является консолидация информационных ресурсов предприятий холдинга. При этом также надо учесть новые информационные технологии, а также тенденции в этой области.

    После объединения предприятий в единый холдинг образуется существенная избыточность, в т.ч. и на уровне ИТ-служб. В то же время появляется ряд новых задач, связанных с интеграцией деятельности предприятий холдинга. Все это приводит к необходимости разработки концепции функционирования ИТ-служб предприятий в составе холдинга.

    В общем случае целесообразно уменьшить число задач (или направлений деятельности) децентрализованных ИТ-служб. Часть задач можно решать централизованно – в центральной ИТ-службе, например, поддерживать электронную почту.

    Реорганизация ИТ-служб для работы в составе единого холдинга может оказаться удачным временем для добавления новых ИТ-сервисов, централизации ряда имеющихся, сокращения ненужных, перехода на новые технологии, технические и программные средства.

    Наиболее существенными шагами к консолидация (как, впрочем, и реструктуризации) информационных ресурсов холдинга является принятие решений о разграничении между центральной и децентрализованными ИТ-службами:

    • Целей и задач;
    • Оказываемых ИТ-сервисов;
    • Организационных структур ИТ-служб.

     

    Цели и задачи ИТ-служб

    Скорее всего, в холдинговой структуре будет следующее распределение стратегических целей между центральной и децентрализованными ИТ-службами:

    — стратегическая цель децентрализованных ИТ-служб – информационная поддержка своих организаций, т.е. оказание требуемых ИТ-сервисов, поддержка технических и программных средств и т.д.;

    — стратегическими целями центральной ИТ-службы является координация децентрализованных ИТ-служб холдинга, а также информационная поддержка центрального аппарата холдинга.

    Можно предложить примерно следующее распределение задач между центральной и децентрализованными ИТ-службами:

    а) скорее централизованные задачи:

    — планирование (особенно стратегическое);

    — разработка общего ИТ-бюджета;

    — закупки (типовые для ряда децентрализованных ИТ-служб закупки технических и программных средств, сетевого оборудования), работа с поставщиками;

    — разработка стандартов на технические и программные средства, сетевое оборудование;

    — разработка стандартов на ИТ-услуги; разработка новых типовых ИТ-услуг; сертификация и управление качеством типовых ИТ-услуг, оказываемых децентрализованными ИТ-службами;

    — обучение персонала (типовое для ряда децентрализованных ИТ-служб), обмен опытом успешной работы;

    — создание и поддержка корпоративных сайтов и телекоммуникационной сети для связи предприятий холдинга;

    — разработка типового программного обеспечения.

    б) скорее децентрализованные задачи:

    — поддержка ИТ-сервисов;

    — поддержка технических и программных средств, телекоммуникаций;

    — оперативное планирование и управление текущей деятельностью;

    — подбор рядового персонала ИТ-службы;

    — анализ потребностей пользователей в ИТ-сервисах.

    в) в зависимости от конкретной ситуации, центральная ИТ-служба может также выполнять следующие задачи:

    — участие в назначении руководителей децентрализованных ИТ-служб;

    — переход к общим классификаторам информации.

    Примерный перечень решаемых ИТ-службами задач до и после вступления в холдинг, приведен на Рис. 6:

    Рис. 6. Пример разграничения задач ИТ-служб до и после вступления в холдинг

     

    ИТ-сервисы

    Можно предложить примерно следующее распределение ИТ-сервисов между центральной и децентрализованными ИТ-службами:

    а) скорее централизованные ИТ-сервисы:

    — документооборот;

    — финансы (скорее объединение только интегральных показателей);

    — электронная почта.

    б) скорее децентрализованные ИТ-сервисы:

    — управление производством (АСУ ТП, САПРы).

    в) в зависимости от конкретной ситуации стоит или не стоит централизовать сервисы:

    — ERP и CRM системы.

    Примерный перечень оказываемых ИТ-службами информационных сервисов до и после вступления в холдинг, приведен на Рис. 7:

    Рис. 7. Пример разграничения оказываемых ИТ-службами информационных услуг до и после вступления в холдинг

    Отдельно надо сказать о службе поддержки пользователей (Service Desk или Help Desk). Под этим понимается как отдельное подразделение, так и сервис по поддержке ряда ИТ-сервисов. Решения о централизации или децентрализации служб поддержки пользователей каждого конкретного ИТ-сервиса решаются индивидуально для каждого конкретного случая.

     

    Оргструктуры

    Организационные структуры центральной и децентрализованных служб могут сильно различаться в каждом конкретном холдинге и сильно зависят от истории развития каждой из ИТ-служб.

    Однако, с точки зрения стратегического планирования, в основу оргструктуры должны быть положены стратегически важные решаемые задачи. Для ИТ-служб к таким задачам в первую очередь относятся:

    — Предоставление ИТ-сервисов (сюда также включается поддержка телекоммуникаций);

    — Развитие бизнеса (планирование);

    — Разработка программного обеспечения.

    Также весьма важными для ИТ-служб могут быть задачи, которые, так или иначе, решают все большие подразделения или организации: Работа с поставщиками, Финансы; Маркетинг; Кадры и т.д.

    Самыми большими, скорее всего, будут подразделениями по предоставлению ИТ-сервисов. Сами эти подразделения могут делиться на отделы по предоставлению конкретных сервисов, поддержке технических и программных средств, телекоммуникаций и т.д. Для центральной ИТ-службы необходимо также подразделение, занимающееся взаимодействием с децентрализованными подразделениями.

    Примерный вариант первых уровней организационных структур центральной и децентрализованных служб приведен на Рис. 8:

    Возможные оргструктуры центральной и децентрализованных ИТ-служб Рис. 8. Возможные оргструктуры центральной и децентрализованных ИТ-служб

    Для холдингов целесообразно создание комитета, который будет объединять руководителей ИТ-служб (на Рис. 8 обозначен как «Координационный совет по ИТ»). Основными функциями такого комитета могут быть согласования планов по развитию ИТ, а также периодические встречи для обмена опытом и обучения.

    В каждой из децентрализованных ИТ-служб определенно должно быть подразделение по предоставлению ИТ-сервисов. В достаточно больших децентрализованных ИТ-службах, возможно, целесообразными будут подразделения по разработке программного обеспечения, развитию бизнеса, работе с поставщиками, финансы, маркетинг и др.

    Итого, можно сделать вывод о необходимости консолидации ИТ-ресурсов холдинга, но в каждом конкретном случае требуются индивидуальные решения:

    — оптимизировать затраты на информационное обеспечение холдинга за счет существенного снижения издержек на поддержку имеющихся ИТ-ресурсов;

    — привести используемые информационные технологии в соответствие со стратегией холдинга;

    — повысить управляемость предприятий холдинга, что позволит увеличить конкурентоспособность холдинга в целом.



    Другая информация по целям ИТ и смежным темам:

     

    Предложения для ИТ-директоров

    (а также гендиректоров, ИТ-менеджеров и бизнес-менеджеров)

    Для более подробной информации напишите по адресу info@info-strategy.ru 

    Для получения и информации и книги по ИТ-стратегии и консультации ее автора, пожалуйста, заполните небольшую анкету.


    Александр Михайлов и компания «Консалтинг по управлению ИТ» © 2004-2021 www.info-strategy.ru