ИТ-стратегия
ИТ-стратегия и цифровая трансформация бизнеса
  • 3 варианта разработки ИТ-стратегий, 9 методик улучшения ИТ, 20 элементов ИТ
  • стратегия цифровой трансформации бизнеса
  • оптимизация элементов ИТ, подстройка ИТ под требования бизнеса
  • Совместная с консультантами разработка ИТ-стратегии в ноябре-декабре 2019: начиная с корпоративного обучения с последующей разработкой ИТ-стратегии

    Разделы сайта








    Новости
    • сентябрь 2019 Вышла новая статья Александра Михайлова "ИТ-процессы: что и как надо планировать на 1 год и более, как это учесть в ИТ-стратегии и стратегии цифровой трансформации бизнеса". далее
    • с 1 октября 2019 пройдут обучения по Skype по ИТ-стратегиям и стратегии цифровой трансформации бизнеса с параллельной разработкой стратегии далее
    • 12 сентября 2019 состоялась ежегодная конференция ПЕРЕЗАГРУЗКА 5.0. Александр Михайлов выступил с докладом "Разработка стратегии цифровой трансформации бизнеса и роль ИТ-директора в ней. Этапы работ" далее
    Все новости

    Оптимизация ИТ под требования бизнеса

    ИТ-стратегия – это скорее вид сверху на развитие ИТ в целом. Если ИТ-стратегия уже есть, или бизнес-руководство считает стратегии бесполезной тратой ресурсов, то можно улучшить конкретные элементы ИТ, использовав методику Оптимизации ИТ.

    Оптимизация ИТ уместна, если:

    • ИТ-стратегия уже есть (или не получается ее разработать), но улучшить ИТ надо, подстроив их под требования бизнеса;
    • Надо совместно с бизнесом определить целесообразные улучшения в ИТ;
    • Есть и желание и несколько месяцев для планомерной работы по улучшению ИТ.

     

    Отзывы ИТ-директоров

    С Александром Михайловым мы сотрудничаем уже несколько лет, вначале я прошел у него обучение по курсу «Разработка ИТ-стратегии», потом мы провели корпоративное обучение, сейчас постепенно разрабатываем ИТ стратегию, параллельно улучшая и управление ИТ и взаимоотношения ИТ и бизнеса (ИТ процессы, оргструктуру, анализ удовлетворенности пользователей ИТ и др.).
    Александр, являясь опытным экспертом по ИТ, предлагает понятную методику разработки ИТ стратегий, в соответствии с которой, ИТ стратегию могут дорабатывать сами ИТ менеджеры.
    Я придерживаюсь мнения, что консалтинг надо делать не максимально быстро (не успевая, собственно, внедрять рекомендации), а поступательно, постоянно разрабатывая рекомендации и контролируя их реализацию. При этом очень важно обеспечивать согласованность различных проектов по улучшению ИТ.
    Рассчитываем на дальнейшее долгосрочное сотрудничество по доработке и поддержке ИТ стратегии, плана проектов по ИТ, улучшению управления ИТ.
    Табаков С.Г., начальник департамента ИТАТ,  “Славнефть”

     

    Основные разделы оптимизации ИТ

     

    Основные положения методики оптимизации ИТ

    Методика Оптимизации ИТ разработана мной для российских компаний и базируется на следующих положениях:

    1. Информационные технологии целесообразно рассматривать как единую систему из множества взаимодействующих между собой элементов. То есть при изменениях конкретных элементов надо учитывать их взаимосвязи с другими элементами;
    2. При принятии решений по ИТ, в большинстве случаев требуется согласование с бизнес-руководством. Соответственно, модели, предлагаемые в рамках Оптимизации ИТ, ориентированы на то, чтобы их понимали и представители бизнеса и сотрудники ИТ;
    3. Классификации и подходы, предлагаемые разработчиками ИТ-технологий, не всегда понятны представителям бизнеса. Предлагаемые ИТ-компаниями уровни зрелости конкретных элементов ИТ часто ориентированы на зарабатывание этими компаниями денег. Методология Оптимизации ИТ ориентируется на подходы из разработки стратегий бизнеса и базируется скорее на рыночных оценках:
      • важности конкретных элементов ИТ для вашей компании;
      • устраивают ли эти элементы ИТ бизнес-руководство, пользователей и сотрудников ИТ;
      • сравнение с конкурентами: вашей компании надо быть на уровне или немного лучше ближайших конкурентов, а не быть лучшими в мире по всем показателям;
      • сложность улучшений: если конкретные элементы ИТ именно в вашей компании улучшить почему-то сложно (может специалиста своего нет), то, при прочих равных, проще улучшить другие элементы ИТ.
    4. Человеческое восприятие ограничено, поэтому в каждый конкретный момент времени целесообразно рассматривать не более 7 разнородных элементов;
    5. Процесс улучшения ИТ бесконечен, но в нем желательно выделять четкие этапы, выгоды и затраты которых понятны и сотрудникам ИТ и бизнес-руководству.

     

    Как ИТ выглядит со стороны ИТ и бизнеса?

    Точек зрения, как выглядят используемые в конкретных компаниях информационные технологии (ИТ), много: начинающие специалисты по ИТ могут видеть в основном технические средства, бизнес-менеджеры видят информационные системы и «какие-то железяки, которые почему-то нужны для их работы». Опытные ИТ-директора больше внимания уделяют потребностям бизнеса в автоматизации и управлении персоналом ИТ-службы. То есть, мнений о том, из каких основных частей состоят ИТ на конкретном предприятии может быть много.

    Мой опыт консалтинга и работы в ИТ позволил разбить ИТ на семь больших областей, понятных как ИТ-менеджерам, так и представителям бизнеса, не являющихся экспертами по ИТ (см. Рис. 1).

    Основные области ИТ: взгляд со стороны бизнеса и ИТ Рис. 1. Основные области ИТ: взгляд со стороны бизнеса и ИТ

    Число основных областей ограничено семью, только потому, что это число объектов, которыми может одновременно оперировать большинство людей. Для роботов можно было бы выделить несколько сотен областей.

    Для примера будет рассмотрена область «Управление ИТ, ИТ-служба», которую тоже можно разбить на семь основных элементов (Рис. 2): Рис. 2. Основные элементы управления ИТ

    Во всех предлагаемых моделях предполагается настройка на конкретное предприятие. Например, в элементы области «Управление ИТ» можно добавить «Затраты на ИТ» и «Численность персонала ИТ». На рисунке с «сотами» число элементов ограничено семью из соображений красоты восприятия.

    Конечно, можно раскрыть и каждый элемент ИТ. Например, составляющие ИТ-стратегии уже рассмотрены на сотнях страниц этой книги. Если для кого-то предложенные модели кажутся неполными или наоборот, слишком подробными, то с этим тоже можно согласиться. Данные модели я разработал для проведения консалтинга по оптимизации элементов ИТ.

    Если раскрыть каждую из областей ИТ, то это вполне похоже на пчелиные соты (см. Рис. 3):42 элемента ИТ, понятные и руководителям ИТ-служб и гендиректорам Рис. 3. 42 элемента ИТ, понятные и руководителям ИТ-служб и гендиректорам

    Если разработанные автором данной книги методики не подходят вам и вашей компании, то целесообразно разработать собственные подходы, более уместные именно для вашей компании. Хорошо бы заодно собрать статистику по сотне предприятий и сделать ее доступной для всех российских менеджеров, как это сделано в данной книге.

     

    Алгоритм оптимизации ИТ

    На мой взгляд, в оптимизации ИТ можно выделить четыре основных этапа (см. Рис. 1):

    Основные этапы оптимизации ИТ Рис. 1. Основные этапы оптимизации ИТ

    Вот основные этапы оптимизации ИТ:

    • определение требований бизнеса к ИТ;
    • оценка потенциала оптимизации ИТ;
    • определение приоритетов улучшения ИТ;
    • определение основных проектов по ИТ.

    Достоинства предлагаемой методики заключаются в хорошей визуализации результатов и их понятности бизнес-руководству.
    Основные этапы оптимизации рассмотрены далее.

     

    Оценка потенциала оптимизации ИТ

    Оценку потенциала оптимизации каждого из элементов ИТ можно проводить долго и сложно. И это правильно, так как возможности улучшения ИТ-процессов или сетевой инфраструктуры сильно зависят от размера компании и отрасли, а также существенно меняются каждые 5-10 лет (а то и быстрее).

    В данной главе предлагается быстрый метод оценки потенциала оптимизации ИТ. Это мое видение того, как можно быстро выполнить комплексную оценку текущего состояния и потенциала улучшения основных элементов ИТ. Предлагаемые подходы основаны на подходе к разработке стратегий бизнеса и стратегическом планировании ИТ, и не ориентированы на детальный анализ конкретной области ИТ.

    Также предполагается, что люди, проводящие оценку потенциала оптимизации ИТ (и другие оценки), должны быть весьма квалифицированы как в ИТ, так и в бизнесе. Они должны знать как компанию, для которой проводится оценка, так и другие компании данной отрасли. Также важно сделать объективные оценки, что сложно для своей ИТ-службы. В идеале желательно сделать оценки как ИТ-руководителю, так и куратору ИТ (или гендиректору, если он руководит ИТ-директором), а также независимому консультанту, у которого есть знания в отрасли и трендов по ИТ. Все полученные оценки стоит обсудить совместно и прийти к консенсусу.

    Это не типовая трактовка потенциала оптимизации каких то элементов ИТ. Чаще имеют ввиду сколько еще модулей SAP или 1С можно внедрить, или какие более новые модели серверов или сетевого оборудования поставить. По процессам организации работы ИТ-службы существует ряд методик оценки «уровней зрелости», где проводится сравнение с теоретически идеальной организацией процессов по ИТ. При этом базируются на предположении, что чем более формализованы и автоматизированы все ИТ-процессы, тем лучше. Например, в некоторых методиках предполагается, что если у конкретных ИТ-процессов нет зафиксированных в письменном виде «видения и миссии», то и уровень зрелости этих процессов недопустимо низок. На мой взгляд, это чисто консалтинговые подколки, вашей компании надо быть лишь немного лучше ближайших конкурентов, а не соответствовать кем-то выдвинутым «уровням зрелости ИТ-процессов», особенно если за это хотят много денег.

    Далее рассматривается оценка потенциала, определение приоритетов развития ИТ и проекты по ИТ, исходя из требований бизнеса к ИТ и сравнения с конкурентами. Сравнение с различными рекомендациями по отдельным элементам ИТ тоже хорошо бы периодически делать, но уже после подстраивания ИТ под цели бизнеса.

    Высокий потенциал оптимизации может быть у областей ИТ, не устраивающих руководство компании, явно проигрывающих ближайшим конкурентам и которые легко могут быть улучшены.

    Потенциал оптимизации отдельных элементов ИТ можно оценить, сопоставив, устраивает ли бизнес и ИТ их текущее состояние, учтя также сравнение с конкурентами и сложность улучшений элементов ИТ (см. Рис. 1):Оценка потенциала оптимизации элементов ИТ Рис. 1. Оценка потенциала оптимизации элементов ИТ

    Оценка потенциала оптимизации:

    • Высокий потенциал оптимизации: текущее состояние не устраивает, хуже, чем у конкурентов и его легко можно улучшить;
    • Средний потенциал оптимизации: текущее состояние не совсем устраивает, примерно такой же уровень, как у конкурентов и средняя сложность улучшений;
    • Низкий потенциал оптимизации: текущее состояние устраивает, лучше чем у конкурентов и улучшения очень затруднены.

    Предлагаемые шкалы и выделение приоритетов оптимизации основаны на моем личном опыте подобных работ. Например, области с выделением приоритетов оптимизации для различных предприятий могут быть и больше и меньше представленных на рисунках. Оценки зависят от конкретных людей: кто-то занижает оценки, кто-то, наоборот, завышает. То есть предлагаются диаграммы для стратегического планирования, больше ориентированные на принятие решений в сложных ситуациях со множеством неизвестных. Это не типовые оценки уровня зрелости ИТ-процессов, а скорее диаграммы, с помощью которых разрабатывают стратегии бизнеса.

    Взгляд со стороны бизнеса

    По-хорошему для оценки потенциала оптимизации ИТ надо привлекать экспертов по ИТ, знающих состояние отрасли, в которой работает ваша компания. Однако и сам гендиректор часто может оценить, что конкретно не устраивает в текущем состоянии ИТ.

    Оценку потенциала оптимизации ИТ лучше начинать не с конкретных информационных систем и технических средств, а с того, устраивает ли бизнес (в первую очередь – гендиректора) ИТ-поддержка основных групп бизнес-процессов вашей компании. На Рис. 2 представлен пример такой оценки:Пример оценки потенциала оптимизации основных групп бизнес-процессов компании Рис. 2. Пример оценки потенциала оптимизации основных групп бизнес-процессов компании

    Возможные выводы по примеру оценки потенциалов оптимизации:

    • наибольший потенциал оптимизации получился у направлений «Маркетинг» и «Продажи»: текущий уровень автоматизации этих направлений невысок, хуже, чем у конкурентов и может быть легко увеличен.
      Бывают ситуации, когда на небольшое предприятие пришли менеджеры, работающие ранее в больших международных компаниях, где использовалось гораздо более сложное программное обеспечение (например, Siebel и Oracle, а у вашей компании есть только 1С). В этом случае удовлетворить ожидания этих менеджеров будет весьма сложно, если конечно, на эти улучшения нет лишних 100 тысяч долларов и года времени. Да и сравнение с реальными конкурентами вашей компании, скорее всего, покажет, что ваш уровень и не хуже, а для бизнеса важно быть на уровне конкурентов или немного лучше, автоматизироваться до уровня компании IBM малореально и вряд ли нужно;
    • средний потенциал оптимизации — у направлений «Логистика», «Производство», «ИТ». Все эти направления устраивают бизнес только частично и примерно сравнимы с конкурентами;
    • низкий потенциал оптимизации – у направлений «Финансы» и «Поддержка бизнеса». ИТ-поддержка данных направлений скорее устраивает бизнес, уровень выше, чем у конкурентов, а улучшения весьма затруднены.

    Конечно оценки потенциала дальнейшей автоматизации только основных групп бизнес-процессов недостаточно. Желательно провести более подробный анализ хотя бы на один уровень глубже.

    Взгляд со стороны ИТ

    Рассмотрим пример оптимизации ИТ на элементах еще одной области «Управление ИТ, ИТ-служба» (см. Рис. 3):Пример оценки потенциала оптимизации элементов управления ИТ Рис. 3. Пример оценки потенциала оптимизации элементов управления ИТ

    Вот возможные выводы, основанные на сопоставлении текущего состояния элементов управления ИТ (устраивает или не совсем), ближайших конкурентов (лучше или хуже, чем у них) и сложности улучшения этих элементов:

    • наибольший потенциал оптимизации: элементы «ИТ-стратегия» и «ИТ-сервисы»: текущее состояние не устраивает или устраивает частично, хуже чем у конкурентов и легко улучшить [здесь и далее выводы о потенциале оптимизации делаются на основании относительных и субъективных оценок того, кто проводит оценки, а не на основании уровней зрелости по сложным техническим шкалам, делающим попытку оценить абсолютный уровень зрелости по сравнению с лучшими достижениями в конкретной области на текущий момент];
    • средний потенциал оптимизации – элементы «Оргструктура ИТ-службы, персонал ИТ», «ИТ-процессы», «KPI по ИТ», «ИТ-проекты, бюджет ИТ»;
    • низкий потенциал оптимизации – элемент «Аутсорсинг».

    На Рис. 4 визуализированы результаты оценки потенциала оптимизации элементов управления ИТ:Результат оценки потенциала оптимизации элементов управления ИТ Рис. 4. Результат оценки потенциала оптимизации элементов управления ИТ

    По семь элементов в каждой области ИТ рассмотрены лишь в качестве красиво выглядящего примера. Список элементов стоит корректировать в зависимости от конкретной компании и того, кто будет выполнять оценку и принимать решения.

    Выявление основных недостатков в ИТ

    Для каждой рассматриваемой области ИТ желательно не только сделать оценки ее потенциала оптимизации, но и выписать основные недостатки. Это может занять больше времени, но позволит как разработать список возможных проектов по устранению недостатков, так и проранжировать сами недостатки, выявив наиболее сильно влияющие на бизнес и требующие небольших ресурсов на их устранение.

     

    Определение приоритетов улучшения элементов ИТ

    Приведенные выше оценки потенциалов оптимизации ИТ не являются приоритетами улучшения, указывающими на то, что именно нужно улучшить в первую очередь, а с чем проще смириться. Для оценки приоритетов улучшения также надо оценить, насколько эти улучшения важны для бизнеса и сколько они будут стоить, то есть выявить улучшения, выгоды от которых будут существенно больше затрат.

    Интуитивно понятно, что элементы с высоким потенциалом оптимизации (то есть состояние не устраивает и хуже, чем у конкурентов), но совершенно не важные для бизнеса, не стоит улучшать в первую очередь. А реальные кандидаты на улучшение в первую очередь – элементы, самые важные для бизнеса и имеющие высокий потенциал оптимизации (см. Рис. 1):Оценка приоритетов улучшения (развития) элементов ИТ
      Рис. 1. Оценка приоритетов улучшения (развития) элементов ИТ

    Оценки приоритетов улучшения ИТ:

    • высокий приоритет: улучшения обязательны, их целесообразно выполнить в ближайшее время;
    • средний приоритет: улучшения желательны, целесообразно постепенное их выполнение;
    • низкий приоритет: улучшения не обязательны.

    Конечно это быстрая, но не детальная оценка приоритетов улучшения. По-хорошему, необходимы более подробные работы по выявлению приоритетов улучшений. Кроме того, полученные приоритеты улучшений не являются точной временной последовательностью, так как не учитывают взаимосвязи между элементами ИТ.

    Пример оценки приоритетов улучшений ИТ-поддержки основных групп бизнес-процессов приведен на Рис. 2:Пример оценки приоритетов улучшения ИТ-поддержки основных групп бизнес-процессов компании Рис. 2. Пример оценки приоритетов улучшения ИТ-поддержки основных групп бизнес-процессов компании

    Проведенное на Рис. 2 сравнение показывает, что:

    • высокий приоритет улучшений у направлений «Маркетинг» и «Продажи» (высокая важность для бизнеса и высокий потенциал оптимизации);
    • средний приоритет улучшений имеют «Производство» и «ИТ» (высокая важность для бизнеса, но средний потенциал оптимизации, то есть улучшить то, что уже есть, непросто), «Логистика» (средняя важность для бизнеса и средний потенциал оптимизации);
    • направления «Финансы» и «Поддержка бизнеса» имеют низкий приоритет улучшений (невысокая важность для бизнеса и низкий потенциал оптимизации).

    Еще раз уточним, что это только пример, а у вашей компании могут быть другие приоритеты улучшений.

    Пример оценки приоритетов улучшения для элементов, которые можно отнести к управлению ИТ, приведен на Рис. 3:
    Пример оценки приоритетов улучшения элементов управления ИТ Рис. 3. Пример оценки приоритетов улучшения элементов управления ИТ

    Приведенный на Рис. 3 пример показывает, что:

    • высокий приоритет улучшений у элементов «ИТ сервисы», «ИТ-стратегия», «ИТ-проекты, бюджет ИТ» (высокая важность для бизнеса и достаточно высокий потенциал оптимизации);
    • средний приоритет улучшений имеют «Оргструктура, персонал ИТ», «KPI по ИТ», «ИТ-процессы» (потенциал оптимизации у них средний, и важность для бизнеса меньше, чем у ИТ сервисов и у ИТ-стратегии);
    • низкий приоритет улучшений имеет элемент «Аутсорсинг» (средняя важность для бизнеса, низкий потенциал оптимизации).

    На Рис. 4 приведены результаты оценки приоритетов улучшения всех элементов ИТ. Подобные рисунки могут произвести впечатление на бизнес-руководство:Пример оценки приоритетов улучшений 42-х элементов ИТ Рис. 4. Пример оценки приоритетов улучшений 42-х элементов ИТ

    Эти приоритеты и другие примеры в этой книге сделаны с учетом подобных оценок для ряда российских компаний. Они могут быть и похожи на то, что нужно именно для вашей компании, но сделаны определенно не для нее.

    В центре рисунка размещены приоритеты развития ИТ и основные требования бизнеса к ИТ. Как их выбрать, рассмотрено в главе 5 «Советы гендиректору: выжми из ИТ все! Определение требований бизнеса к ИТ».

    Еще раз уточним, что перечень элементов ИТ надо корректировать для конкретных предприятий. Приведенные выше стратегические диаграммы и визуализация результатов в виде «сот» — это только один из вариантов быстрой оценки приоритетов улучшения ИТ. Он определенно лучше, чем полное отсутствие подобной работы, что типично для большинства малых и средних компаний.

    Определение возможных проектов по оптимизации ИТ

    Желательно не только сделать оценки приоритетов улучшений областей ИТ, но и выписать возможные проекты по улучшению каждой из областей ИТ.

    Проекты по ИТ могут базироваться как на устранении имеющихся недостатков, так и на планах по развитию каждой из областей ИТ.

    Сравнение возможных проектов по ИТ рассмотрено здесь.

     

    Сравнение проектов по ИТ и разработка плана проектов

    Со стороны генерального директора и бизнес-менеджеров реально определить проекты по внедрению новых информационных систем, также по доработке и поддержке уже имеющихся [интересно, что почти все знакомые мне гендиректора забывали что на поддержку ИТ тоже надо тратить ресурсы (и часто большую часть всех затрат на ИТ)]. Проекты по инфраструктуре ИТ (сервера, линии связи и т.д.), а также по управлению ИТ (оргструктура ИТ-службы, ИТ-процессы и др.) лучше определить руководителю ИТ-службы.

    Наиболее приоритетные проекты по ИТ должны соответствовать требованиям бизнеса к ИТ и приоритетам улучшения элементов ИТ. Пример такого соответствия приведен на Рис. 1:Пример проектов по ИТ, соответствующие требованиям бизнеса к ИТ и приоритетам улучшения ИТ
    Рис. 1. Пример проектов по ИТ, соответствующие требованиям бизнеса к ИТ и приоритетам улучшения ИТ

    На рисунке обозначены только самые основные связи, иначе было бы слишком много стрелок. Выгоды от проектов пропорциональны числу требований к ИТ, которые эти проекты поддерживают и недостаткам в ИТ, которые они устраняют. Надо учитывать и важность требований к ИТ и приоритеты улучшения элементов ИТ.

    Определение основных проектов по ИТ

    Выявленные ранее проекты по ИТ – это еще не план проектов и даже не проекты, которые обязательно нужно выполнить. Это только оценки возможных выгод от проектов. Для принятия решения, какие из этих проектов действительно нужны, надо как минимум, оценить затраты на проекты и риски неуспешного выполнения проектов. Интуитивно понятно, что лучшие проекты должны иметь затраты существенно меньшие, чем выгоды, при низких рисках самих проектов (то есть высокой вероятности успешного выполнения проектов, если будет принято решение об их запуске).

    На Рис. 2 предложена диаграмма с примерами оценок приоритетности проектов по ИТ. На этой диаграмме рассматривается насколько интересны отдельные проекты, точнее, насколько они привлекательны сами по себе, без учета связей с другими проектами:Пример сравнения возможных проектов по ИТ Рис. 2. Пример сравнение возможных проектов по ИТ

    Эту диаграмму я разработал на опыте планирования проектов для нескольких сотен компаний, диаграмма скорее эмпирическая. Вот что можно сказать о проведенных на Рис. 2 оценках привлекательности проектов по ИТ:

    • высокую привлекательность имеют проекты «Аренда ЦОД», «Разработка ИТ-стратегии», «ERP», «Автоматизация службы поддержки ИТ», «Создание продающего сайта». Все они имеют выгоды существенно большие, чем затраты (точнее, оценки выгод выше оценок затрат) и невысокие риски (то есть низкую или среднюю вероятность того, что начатые проекты не удастся успешно выполнить);
    • проекты «CRM» и «Документооборот» имеют среднюю привлекательность (выгоды немного больше, чем затраты) и средние или высокие риски;
    • проект по созданию своего Центра Обработки Данных выглядит низкопривлекательным, так как затраты оцениваются как очень большие (и существенно больше выгод), риски невыполнения этого проекта высокие, так как подобного опыта у компании, для которой приведен данный пример, не было.

    Несколько сотен руководителей ИТ-служб и гендиректоров компаний уже получили выгоды от применения этой диаграммы со сравнением проектов, просто разместив на ней возможные проекты и поняв, какие явно имеют высокие риски или затраты, большие чем выгоды. Диаграмма позволяет быстро «отсеять» худшие проекты, но не является заменой традиционных методов оценок по конкретному проекту, типа расчета ROI, NPV, IRR и других.

    Предлагаемая форма диаграммы для сравнения проектов не относится только к проектам по ИТ. Ее можно использовать и для других областей, например, для проектов по бизнесу и для планирования проектов для себя лично, что делаю я и те, кто у меня учился.

    Разработка плана проектов по ИТ

    При разработке плана проектов по ИТ надо учитывать как привлекательность проектов (насколько проекты хороши каждый по отдельности), так и взаимосвязи между ними. Наиболее привлекательные проекты надо стараться выполнить как можно раньше. Это обеспечит быстрый выигрыш, так как выгоды от этих проектов ожидаются существенно большие, чем требуемые на выполнение этих проектов ресурсы.

    К сожалению, часто до выполнения наиболее привлекательных проектов надо выполнить проекты с низкой привлекательностью. Например, если до внедрения CRM (которая может дать большой выигрыш для бизнеса) необходимо приобрести сервера для работы CRM (что само по себе может выглядеть как чистые затраты без выгод).

    Также надо спланировать проекты с учетом реально имеющихся ресурсов, а не пробовать выполнять десятки и сотни больших проектов одновременно. Разработка плана проектов является скорее искусством, чем наукой. Хотя управление отдельными проектами в России сейчас уже получается, и может быть ближе к ремеслу. Существуют даже специальные должности (менеджеры по проектам), на которых люди должны заниматься выполнением отдельных проектов. Типовые российские подходы к планированию проектов по ИТ уже рассмотрены здесь.

    На Рис. 3 приведен пример плана для рассмотренных выше проектов:Пример плана проектов по ИТ Рис. 3. Пример плана проектов по ИТ

    Проекты по инфраструктуре и проекты по управлению ИТ лучше разработать руководителю ИТ-службы и/или консультантам по ИТ. А вот инициатором проектов по информационным системам должны быть представители бизнеса. Лучше всего, если запросы на внедрение новых информационных систем и доработку существующих собираются от руководителей всех основных подразделений компании, после чего гендиректор выбирает наиболее важные информационные системы для бизнеса в целом, а не для тех подразделений, чей руководитель выступает больше других.


     

    Отзыв на разработку Каталога ИТ сервисов, SLA и проведению оценки удовлетворенности пользователей Национального Расчетного Депозитария (группа компаний ММВБ)

    «Одной из задач стратегии бизнеса Национального Расчетного Депозитария, это оценка показателей эффективности работы ИТ подразделений. Эти показатели в существенной мере базировались на опросах внутренних и внешних пользователей Национального Расчетного Депозитария. Для проведения опросов пользователей также надо было разработать Каталог ИТ сервисов и SLA. Эти работы были поручены Александру Михайлову. Александр разработал методику оценки удовлетворенности пользователей ИТ. Методика базируется на лучших международных практиках с учетом российских особенностей. В Каталог было собрано описание 41 ИТ сервиса. Была разработана версия Каталога на Excel и для внутреннего портала компании. Также была сделана возможность автоматической генерации печатного Каталога ИТ сервисов. В рамках оценки удовлетворенности ИТ сервисами было обработано большое количество анкет сотрудников и клиентов НРД. На основании оценке уровня удовлетворенности ИТ сервисами и критичности ИТ сервисов для бизнеса были выявлены сервисы, требующие улучшений в первую очередь. Все работы были выполнены с высоким качеством и в срок».

    А.П. Семин, руководитель Департамента нормативно-технологического обеспечения Национального Расчетного Депозитария (группа компаний ММВБ)

    Другая информация по Оптимизации ИТ:

     

    Предложения для ИТ-директоров российских компаний

    (а также гендиректоров, ИТ-менеджеров и бизнес-менеджеров)

    Совместная с консультантами оптимизация ИТ

    Для записи на консультацию по выбору вариантов оптимизации ИТ напишите по адресу info@info-strategy.ru


     


    Александр Михайлов и компания «Консалтинг по управлению ИТ» © 2004-2019 www.info-strategy.ru