Методики разработки ИТ-стратегий

Типовые подходы к разработке ИТ-стратегий

При написании книги «ИТ-стратегии» лучшие международные и российские практики», сделан еще шаг вперед: рассмотренные ранее типовые подходы к разработке ИТ-стратегий структурированы в девять групп:

1. Методики стратегического планирования ИТ, разработанные международными компаниями для планирования ИТ в больших компаниях, все работы требуют очень высокой квалификации;
2. Методики стратегического планирования бизнеса (в т.ч. по книгам Стрикленда и Минцберга);
3. Методики планирования отдельных элементов ИТ, в т.ч. ITIL как подход к планированию ИТ-услуг;
4. Методика «Основные 15 слайдов ИТ-стратегии»;
5. Методика «Пирамида Михайлова».

1. Методики стратегического планирования ИТ, разработанные международными компаниями для планирования ИТ в больших компаниях, все работы требуют очень высокой квалификации. Более подробно см. здесь;
2. Методики стратегического планирования бизнеса (в т.ч. по книгам Стрикленда и Минцберга), см. здесь;
3. Методики планирования отдельных элементов ИТ, в т.ч. ITIL как подход к планированию ИТ-услуг, см. здесь;
4. Методика «Основные 15 слайдов ИТ-стратегии», см. здесь;
5. Методика «Пирамида Михайлова». Эта методика разработки ИТ-стратегий подробно рассмотрена здесь.

А вот еще несколько подходов к разработке ИТ-стратегий, которые часто встречаются на практике, но вряд ли их можно назвать методиками:

6. Отсутствие ИТ-стратегии;
7. Следование моде (трендам);
8. Стратегии для ИТ-компаний;
9. Экзотические варианты.

Если кто-то считает, что это неполный список методик и подходов, то с этим заранее можно согласиться, реальность существенно разнообразней всех классификаций, в том числе предложенной выше.

Часто встречающиеся варианты не совсем ИТ-стратегий

Отсутствие ИТ-стратегии, следование трендам (моде) по ИТ, стратегии для ИТ-компаний, экзотические варианты ИТ-стратегии.

Отсутствие ИТ-стратегии – тоже вариант для многих компаний

Этот подход использует большинство российских организаций. При этом ИТ-директору не надо думать об ИТ-стратегии, ее разработке и выполнении. Собственно, для небольших предприятий, отсутствие написанной и одобренной руководителями всех подразделений ИТ-стратегии может и не являться проблемой, особенно, если директор является также и руководителем всех подразделений.

Из приятных сторон этого подхода можно отметить его простоту и отсутствие дополнительных затрат, что немало. В этой ситуации ИТ-директору не надо думать об ИТ-стратегии, ее реализации и обновлении. Да и не на всяком предприятии есть стратегия предприятия в целом, а также стратегии по маркетингу, финансам и производству.

Однако, для крупных предприятий, отсутствие ИТ-стратегии может являться проблемой. Неприятных моментов при этом может быть немало:

• сложность обоснования новых проектов по ИТ, что приводит к финансированию по остаточному принципу;
• неудовлетворенность пользователей и руководства предприятия текущим информационным обеспечением;
• неэффективность ИТ в целом.

В целом, об эффективности поддержки бизнеса при отсутствии ИТ-стратегии судить можно весьма субъективно, что обычно приводит к неудовлетворению и пользователей и ИТ-шников и руководства предприятия.

Стратегии для ИТ-компаний

Этот подход к разработке ИТ-стратегий актуален для информационных компаний, у которых информация (например, базы данных) или технические средства и являются конечным продуктом:

То есть информационные технологии такими компаниями используются как основной, а не вспомогательный бизнес-процесс. Однако, на мой взгляд, нет принципиальных отличий в стратегическом планировании компаний, живущих на доходы от продажи информации, и обычных предприятий. В период взрывного роста Интернет-компаний (в 1990-х годах в США) было много разговоров о других бизнес-моделях для ИТ-компаний и их принципиального отличия от обычных производственных предприятий. Но произошедшее потом, примерно в 2001 году, «сдутие» большинства Интернет-компаний демонстрирует уместность традиционных подходов к разработке стратегий предприятий, работающих в информационном бизнесе.

Следование моде (трендам) (в моих более ранних статьях по ИТ-стратегии этот подход назывался «авангардисты»)

Этот подход выглядит безобидно, но может обходиться очень дорого. Встречается он весьма часто. Благодаря мастерству маркетологов, продвигающих новые продукты, у получателей этой рекламы появляется желание немедленно эти новинки приобрести и начать использовать. Призывы купить самые последние достижения международной компьютерной мысли были и будут всегда, тем более что продавцы обещают, что эти достижения сразу решат все имеющиеся проблемы.

— Вы знаете, сейчас в Европе и в лучших домах Филадельфии возобновили старинную моду — разливать чай через ситечко. Необычайно эффектно и очень элегантно… Остап вынул из кармана маленькое позолоченное ситечко. Солнце каталось в ситечке, как яйцо. По потолку сигали зайчики. Неожиданно осветился темный угол комнаты. На Эллочку вещь произвела такое же неотразимое впечатление, какое производит старая банка из-под консервов на людоеда Мумбо-Юмбо. В таких случаях людоед кричит полным голосом, Эллочка же тихо застонала:

— Хо-хо!

И.Ильф, Е.Петров Двенадцать стульев

Желание срочно внедрить что-то новое появляется скорее не у пользователей, так как им с этим дальше надо будет работать, а у ИТ-директора или гендиректора. Наиболее опасен в этом отношении генеральный директор, т.к. он и в других областях будет настаивать на использовании самых новых технологий:

Согласно исследованиям Gartner, все предприятия, вне зависимости от отрасли и доходов, по отношению к закупкам самых новых технических и программных средств, делятся на три группы:

1. предприятия, пытающиеся внедрить самые последние достижения, опередив при этом своих конкурентов;
2. предприятия, внедряющие новшества примерно одновременно с конкурентами;
3. предприятия, внедряющие новшества после того, как их апробировали на себе конкуренты.

Интересно, что явно более эффективных групп нет деление зависит скорее от предпочтений лиц, принимающих решения. Желание купить новые продукты будут всегда.

Время и деньги, требуемые на внедрение новой, «крутой», но неотлаженной технологии, могут быть весьма велики, поэтому гораздо интереснее забросить дело на полпути и заняться попыткой внедрения очередной новой технологии. Про участие в таких проектах замечательно сказано в книге Йордона «Путь камикадзе. Как разработчику программного обеспечения выжить в безнадежном проекте». Название полностью передает смысл книги, основная рекомендация – не участвовать в таких проектах. Но если участвовать все-таки приходится, заранее готовьтесь к проблемам.

Экзотические варианты разработки ИТ-стратегий

Еще один подход является скорее иррациональным, но, тем не менее, встречающимся достаточно часто. В трагедии Шекспира «Гамлет» сказано: «Есть многое в природе, друг Горацио, что и не снилось нашим мудрецам». Действительность гораздо шире перечисленных подходов к разработке ИТ-стратегий. Приведем лишь пример вечно живой методологии «экстремального программирования». Подход заключается в том, что ИТ-стратегия разрабатывается для поддержки выполнения ИТ-проектов, которые выполняются по методологии «экстремального программирования» (см. врезку):?

«Уже несколько лет идут процессы формализации новых методологий проектирования, одной из которых является методология «экстремального программирования». … Ее основу составляет практическое отсутствие документальной проработки проекта. При этом сроки разработки и ее результаты для компаний, использующих традиционные методы проектирования, могут показаться абсолютно авантюрными.

Этакое «программирование с колес». Но, к сожалению или к счастью, мы вынуждены работать именно в таких условиях, а, следовательно, вольно или невольно использовать именно экстремальное программирование для решения поставленных задач … Каким же образом можно создать информационную систему, если на нее не существует детальной проработки проекта?

А вот тут главную роль играет наличие проработанной концепции и стратегии развития информационной инфраструктуры. Причем не надо понимать слово «проработанной» в буквальном смысле. Детальная проработка обычно требует достаточно высоких временных и физических затрат … более целесообразным является определение мировых тенденций и темпов развития информационных технологий и разработка ИТ-концепции и стратегии с учетом именно этих критериев, и обязательно — показателей общего развития самого объекта, его отрасли и смежных объектов и отраслей».

Елена Мамышева, генеральный директор управления
развитием систем и проектов Стройкомплекса г. Москвы,
статья «Стратегический документ», www.computerra.ru

Технологии программирования развиваются совершенно в другом направлении — увеличение требований к разрабатываемому программному обеспечению, включая увеличение необходимых для этого документов. Например, международные стандарты с требованиями к бизнес-процессам в компаниях, занимающихся оффшорным программированием, сейчас составляют целые тома. Если вспомнить, что лет двадцать назад при программировании на персональных компьютерах вообще могло не быть никакой документации, то тенденция налицо.

---

Методики стратегического планирования ИТ

Таких методик совсем немного (толи две, толи пять, как считать). На их разработку требуются десятки человеко-лет, а для адекватного применения хорошо бы и в бизнес-школах поучиться и хотя бы лет 5 потренироваться в разработке ИТ-стратегий.

Business & IT Alignment

Данный подход можно назвать «Выравнивание ИТ-стратегии и стратегии бизнеса» (Business & IT Alignment). Он предполагает возможную доработку стратегии предприятия с учетом возможностей ИТ. Этот подход достаточно сложен, но делает возможным разработку наиболее эффективной ИТ-стратегии.

Современный подход к информационным технологиям (как минимум, со стороны их разработчиков) предполагает, что ИТ могут дать стратегические преимущества для бизнеса. Соответствующий подход к разработке ИТ-стратегий предполагает не жесткую привязку стратегии развития ИТ к стратегии организации, а «выравнивание» (alignment) этих стратегий. Или, в чуть другой формулировке – как используемые информационные технологии могут поддерживать текущую и будущую деятельность предприятия, имеющиеся у него конкурентные преимущества и давать новые. Такой подход лет двадцать назад предложила компания Gartner.

В рамках данного подхода разработка ИТ-стратегии выливается в определение основных направлений развития, а также конкретных целей и задач на ближайшие 2-4 года по направлениям:

• оказываемые пользователям услуги (информационные системы);
• инфраструктура ИТ;
• управление ИТ (оргструктура ИТ-службы, ИТ-процессы и др.).

При этом также проводится анализ бизнес-процессов, разрабатываются миссия и видение ИТ.

Методики международных компаний могут быть как весьма подробны, так и сложны, требуя пару лет на их освоение. Но и выгоды от применения подобных методик для крупных компаний могут быть велики. Однако, подобные проекты для ряда крупных российских компаний, возможно, не пошли им на пользу. По крайней мере, через несколько лет оказывалось, что многотомные отчеты по ИТ-стратегиям пылятся на полках, а реально используются стратегии на десяток-другой простых слайдов.

Есть серьезный риск, что подробная и красивая ИТ-стратегия так и останется на бумаге, так как сложно как внедрить подобные рекомендации, так и самостоятельно поддерживать подробные ИТ-стратегии, учитывая невысокий, в целом, уровень управления в российских компаниях.

В нескольких самых крупных международных ИТ и консалтинговых компаниях есть их собственные методики стратегического планирования ИТ и/или разработки ИТ-стратегий (что в общем то скорее синонимы, ИТ-стратегия – это один из важнейших документов по стратегическому планированию ИТ). Методики эти могут быть весьма сложными и не предназначенными для распространения.

Пример методики стратегического планирования ИТ: круто, но непонятно, что делать

Примерный вид подобных подходов к тому, как может выглядеть ИТ-стратегия, приведен на рисунке:

Стоит иметь ввиду, что на рисунке представлена не методология конкретной компании, а нечто похожее, сгенерированное автором этой книги в иллюстративных целях.

В ряде случаев, предлагаемые в таких ИТ-стратегиях теоретически красивые решения, вроде “shared service center” или “service broker” почему-то не заработали, но сложно и вернуться обратно к предыдущему состоянию.

По-моему опыту, для успешного и самостоятельного использования любой из методик разработки ИТ-стратегий или согласования бизнеса и ИТ, надо хотя бы 3-5 раз потренироваться в их применении, лучше под руководством того, кто уже это делал. Ожидать успешного результата с первой попытки, на мой взгляд, не стоит. Это примерно как без опыта строительства, самому и с первой попытки, построить двухэтажную дачу со встроенной баней и подземным гаражом.

Книги по разработке ИТ-стратегий и стратегическому планированию ИТ

Такие книги конечно есть. Но немного. И не факт, что после их прочтения вам удастся разработать ИТ-стратегию. Как минимум, мне этого не удалось и после покупки всех имеющихся на Amazon.com книг, в названии которых были слова “IT strategy” или “Information System strategy” или “IT strategic planning”. Скорее эти книги написаны не как учебники, а как реклама услуг их авторов, как собственно и почти все американские книги по бизнесу.

Из немногочисленных книг, где говорится не только про «необходимость учета партисипативного анализа и/или е-бизнеса», я мог бы порекомендовать работы:

• Cassidy A. A practical guide to information systems strategic planning — USA.:, CRC Press LLC, 1998. — 282 p.
• McKeen, James D. IT strategy: issues and practices. 2nd edition. — Boston: Prentice Hall, 2012. — 313 p.

---

Методики стратегического планирования бизнеса

Подходы к разработке стратегий бизнеса

Единой методики стратегического планирования бизнеса нет. Есть множество подходов, иногда сильно отличающихся друг от друга, одних только групп существенно разных подходов можно выделить с десяток:

Основные подходы к разработке стратегий бизнеса

• Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления;
• Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс;
• Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс;
• Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения;
• Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс;
• Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс;
• Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров;
• Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс;
• Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс;
• Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации.

Г. Минцберг. Школа стратегий. Стратегическое сафари по дебрям стратегий менеджмента. Питер, Санкт-Петербург, 2000, 336 с.

Интересно, что число специалистов, разрабатывающих стратегии бизнеса, как десять лет назад, так и сейчас, весьма невелико: может, несколько сотен или тысяч человек на всю Россию. И это при том, что улучшением бизнес-процессов занимаются десятки, а то и сотни тысяч человек.

То есть, насколько я могу судить, на одного специалиста по стратегии бизнеса приходится человек сто тех, кто занимается улучшением бизнес-процессов. На мой взгляд, в области ИТ примерно также: консультантов по ИТ-стратегиям всего несколько десятков на всю Россию, а улучшением ИТ-процессов занимаются десятки тысяч консультантов.

Для разработки ИТ-стратегий в России, на мой взгляд, чаще используются только несколько вполне конкретных подходов к разработке стратегий бизнеса:

1. «5П»;
2. ИТ-стратегия определяется стратегией бизнеса;
3. «Ключевые факторы успеха».

1. Подход «5П»

«ИТ-стратегия — в любом случае документ, определяющий взаимоотношения ИТ и бизнеса. Поэтому про четыре «P» из классических 5P Минцберга ни в коем случае забывать нельзя: про перспективу, в которой согласуются видение и цель развития ИТ с видением и целью бизнеса, про позицию, которая определяет отличительные черты ценностных предложений бизнеса, отличительные черты ценностных предложений ИТ и их взаимовлияние, про план мероприятий, который позволит достичь перспективы, про принципы, которые определяют, в первую очередь не то, что мы собираемся делать, а то, чего мы делать точно не будем, и шаблоны поведения в типичных ситуациях. Что касается «пятого P» — ploy (уловки или обманного маневра, предназначенного для того, чтобы стратегия была ясна вовлеченным в ее реализацию, но запутывать «конкурентов»), то с этой частью нужно быть осторожнее».

Соловьев Владимир, директор по ИТ Финансового университета при Правительстве РФ

На мой взгляд, как то странно, что в центре методики разработки стратегий находится принцип “Ploy”, который можно перевести и как «уловка». Думаю, это противоречит российскому менталитету.

Стратегии бизнеса, как считает Г. Минцберг, должны различаться для разных конфигураций структур и власти. Некоторые консультанты предлагают учитывать эти различия организаций и при их информатизации.

Типовые конфигурации структуры и власти:

• Предпринимательская организация;
• Механистическая организация;
• Профессиональная организация;
• Диверсифицированная организация;
• Адхократическая организация;
• Миссионерская организация;
• Политическая организация.

Учитывать особенности построения компаний, конечно, надо, но этого явно недостаточно для разработки ИТ-стратегий. Использовать для ИТ-стратегий только методики, разработанные для бизнеса, это примерно как диагностировать болезни только по кусочку лица женщин, одетых в чадру, хотя именно это иногда еще практикуется в арабских странах.

2. ИТ-стратегия определяется стратегией бизнеса

Это подход к ИТ-службе, как к подразделению компании, для которого надо задать функциональную стратегию, поддерживающую стратегию компании, описан в учебнике по стратегическому управлению бизнеса, выдержавшему уже более десяти изданий (А.Томсон, А.Стрикленд «Стратегический менеджмент»).

Элементы подходов к разработке стратегий бизнеса, явно уместные для ИТ, относятся скорее к тому, что ИТ-служба является одним из направлений компаний. Соответственно, ИТ должны поддерживать как стратегию компании в целом, так и все подразделения компании:

Если у вашего предприятия и у всех подразделений уже есть стратегии, то и ИТ-стратегию надо под них подстраивать. Однако, если стратегий бизнеса нет, или выглядят они бледновато, то лучше выбирать другие методы разработки ИТ-стратегий.

Вначале надо на уровне предприятия определить его видение, миссию, основные цели, стратегию, а потом сделать такой же шаг для ИТ-службы и всех основных подразделений компании. При этом предполагается, что ИТ на предприятии вторичны и поддерживают основной бизнес (что часто соответствует действительности).

Похожие стратегии я видел только в двух компаниях: IBM и Maersk. Компания Maersk – крупнейшая компания в области транспортных перевозок, у них немного сотрудников ИТ, но у каждого из них есть несколько страничек, где прописано, что конкретно он должен делать, а не то, что он “инженер второй категории” и “соблюдает технику безопасности на рабочем месте”.

3. “Ключевые факторы успеха”

«Налево пойдешь — голову сложишь.

Направо пойдешь — коня потеряешь».

P.S. Прямо пойдешь — дураком будешь.

Из русской народной сказки

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это самые важные элементы в деятельности компании, на которые она должна обращать самое пристальное внимание. КФУ зависят от рынка, на котором работает предприятие, а также от стратегии предприятия.

Идея о том, что ИТ должны поддерживать ключевые факторы успеха предприятия, не нова, ее высказывал еще классик программирования 70-х годов Дж. Мартин. В 90-е годы фирма Price Waterhouse Coopers успешно развила подход к разработке ИТ-стратегий на базе ключевых факторов успеха.

Согласно данному подходу, информатизировать надо бизнес-процессы, которые напрямую влияют на критические факторы успеха предприятия. Соответственно, ключевые факторы успеха предприятия определяют стратегию, цели и задачи ИТ.

Например, стратегия компании IKEA основана на контроле большого числа поставщиков стандартных деталей, широком ассортименте типовых товаров. При этом важными ключевыми факторами успеха являются контроль поставщиков, быстрое и надежное снабжение. Соответственно, в первую очередь, надо внедрять информационные системы, поддерживающие снабжение, например SCM (Supply Chain Management).

Звучит это достаточно просто, но отнюдь не всегда даже руководство российских компаний четко и однозначно представляет себе свою стратегию фирмы и ключевые факторы успеха. Каждый из топ-менеджеров может придерживаться минимум одной стратегии и иметь в голове пяток ключевых факторов успеха (и хорошо еще, если хотя бы сотрудники каждого из менеджеров догадываются об этом).

Собственно, можно разработать целую иерархию ключевых факторов успеха, что хорошо освещено в учебниках по менеджменту:

• КФУ для рынка (отрасли), на котором работает предприятие;
• КФУ для предприятия;
• КФУ для подразделений предприятия, в т.ч. ИТ-службы;
• КФУ для конкретных менеджеров и сотрудников.

Методики планирования элементов ИТ

По отдельным элементам ИТ есть конкретные методики для анализа и планирования этих элементов. Как правило, эти методики могут более или менее эффективно использоваться для этих элементов, но не покрывают ИТ в целом.

Вот примеры методик планирования элементов ИТ:

1. Методики планирования технических или программных средств, например, оценки требуемых параметров серверов и сетевого оборудования, для заданного числа пользователей;
2. Методики планирования ИТ-сервисов, обычно это использование ITIL для улучшения процессов поддержки ИТ;
3. Использование ГОСТов: как ни странно, государственные стандарты все еще живы и даже развиваются и используются;
4. Методики описания и планирования инфраструктуры ИТ, например, TOGAF;
5. Методики аудита ИТ, в основном – ИТ-процессов. Например, COBIT;
6. Методики оценки вычислительных мощностей, требуемых для конкретных информационных систем, например, SAP;
7. Множество других методик, как от конкретных вендеров, так и вендеронезависимые.

Эти и другие методики, конечно, целесообразно использовать при планировании элементов ИТ, для которых они разработаны. Однако, для разработки стратегии ИТ в целом, эти методы все-таки не предназначены, а параллельное использование и методов разработки ИТ-стратегий, и конкретных подходов к планированию элементов ИТ, может быть как успешным, так и нет, просто потому, что существенно усложнит работы и может серьезно затянуть их. Например, мой опыт использования в одном проекте и разработки ИТ-стратегии и детального проектирования инфраструктуры ИТ, был неуспешен из-за более чем удвоения как сложности работ, так и требуемых ресурсов на такие проекты.

На мой взгляд, методологии планирования отдельных элементов ИТ некорректно называть «методиками разработки ИТ-стратегии». В то же время, в третьей главе моей книги «ИТ-стратегия: лучший международный и российский опыт» рассматривается, какие методы планирования элементов ИТ целесообразно использовать при разработке ИТ-стратегии.

1. Методики планирования технических или программных средств

Оценить, насколько эффективна ИТ-поддержка бизнеса, в данном случае сложно. Хотя, конечно, наличие планирования технических и программных средств лучше его отсутствия. Как минимум, этот подход позволяет минимизировать затраты на закупки технических и программных средств за счет четкого планирования на 1-2 года вперед вместо импульсивных закупок. Данный подход достаточен для стабильного предприятия, где в течение ряда лет ничего не меняется, как это было, например, при социализме. Хотя, еще более стабильные условия были при феодализме и первобытно-общинном строе.

Примером ИТ-стратегии, сформулированной в рамках данного подхода, является ежегодное увеличение производительности технических средств на 20%. Хотя стратегией это назвать сложно потому, что планирование идет от текущего состояния, без определения, чего же надо достичь через несколько лет. И не факт, что именно это нужно бизнесу.

2. Планирование ИТ-сервисов

Этот подход массово появился в России где-то с 2003 года вместе с методологией ITIL. Предполагается, что ИТ-служба оказывает другим подразделениям ИТ-сервисы (ИТ-услуги), а подразделения их оплачивают. В рамках данного подхода обычно планируют перечень ИТ-сервисов, разрабатывают соглашение об уровне предоставляемых сервисов (SLA), модернизируют или создают службу поддержки пользователей (Help Desk или Service Desk):

Однако, при этом подходе, стратегические цели ИТ часто просто не рассматриваются. Главным достоинством этого подхода является его доступность и понятность, есть ряд книг и обучающих курсов. Более подробно подход по планированию ИТ услуг, или, более солидно, по разработке «сервисной стратегии», описан в книге «Service Strategy» в рамках ITIL v3.

3. Использование ГОСТов

Не все молодые ИТ-менеджеры это знают, но информационные системы в нашей стране разрабатывались и до появления персональных компьютеров (и даже до перестройки!). Тогда все разработки выполнялись по заказу государства и для государства. Существенная часть сложных, распределенных по всей стране, информационных систем и сейчас разрабатывается по заказам государственных учреждений.

Об ИТ-стратегиях, как и об «стратегиях бизнеса», во времена СССР не говорили, вместо этого было «долгосрочное планирование».

ГОСТ 34.601-90: Стадии и этапы создания Автоматизированной Системы (АС)

1. Формирование требований к АС:

1.1. Обследование объекта;

1.2. Формирование требований пользователя к АС.

2. Разработка концепции АС:

2.1. Изучение объекта;

2.2. Проведение НИР;

2.3. Разработка вариантов концепции АС.

3. Техническое задание.

4. Эскизный проект.

5. Технический проект.

6. Рабочая документация.

7. Ввод в действие.

8. Сопровождение АС.

Методика «Основные 15 слайдов ИТ-стратегии»

Мои попытки обучать ИТ-менеджеров методикам разработки ИТ-стратегий, используемых международными консультантами по ИТ, в целом, провалились. Слушатели каждой из групп ИТ-менеджеров, которых я пытался обучать премудростям разработки ИТ-стратегий, с интересом смотрели на сложные и красивые слайды, но сами ничего толкового разработать не могли. Скорее от безысходности я разработал новую методологию создания ИТ-стратегий, более понятную для руководителей ИТ-служб.

Вид самой простой ИТ-стратегии

Только после первых семи раз проведения обучения по ИТ-стратегии (хотя, вроде бы я и не тормоз), мне удалось разработать форму простой ИТ-стратегии, которую ИТ-директора могут разработать сами, после 3-5 дней обучения.

На разработку несложной ИТ-стратегии на 15-30 слайдов, у ИТ-директоров уходит от 7 до 15 дней (имеются в виду человеко-дней работы их и их сотрудников). Календарное время на разработку, включая сбор информации и согласование результатов, может занимать месяц и более. Такие простые ИТ-стратегии разработали почти все ИТ-директора, которые учились на моих курсах по ИТ-стратегии.

Форма простой ИТ-стратегии получена как ответ на вопросы: “Что же самое основное в ИТ-стратегии?”, “Как уменьшить затраты на разработку стратегии, не так сильно ухудшив ее качество?” На мой взгляд, примерно так может выглядеть совсем простая, но все-таки стратегия развития ИТ:

Оглавление «простой» ИТ-стратегии:
1. Требования бизнеса к ИТ, цели ИТ
1.1. Цели бизнеса	слайд 1
1.2. Недостатки в текущем состоянии ИТ	слайд 2
1.3. Требования бизнеса к ИТ	слайд 3
1.4. Видение, миссия, цели ИТ	слайд 4
2. Информационные системы
2.1. ИТ-сервисы (или информационные системы)	слайд 5
3. Инфраструктура ИТ
3.1. ЦОДы	слайд 6
3.2. Коммуникации	слайд 7
4. Управление ИТ (ИТ-служба)
4.1. Финансирование и численность сотрудников ИТ	слайд 7
4.2. Аутсорсинг	слайд 8
4.3. ИТ-процессы	слайд 9
4.4. Оргструктура ИТ-службы	слайд 10
5. ИТ-проекты
5.1. Сравнение проектов	слайд 11
5.2. План проектов	слайд 12
5.3. Бюджет ИТ	слайд 13
5.4. Описание проектов	слайд 14
6. Пересмотр ИТ-стратегии	слайд 15

Достаточно подробно содержимое такой вот простой ИТ-стратегии рассмотрено в моей стостраничной книге «ИТ-стратегия: что это такое, варианты разработки, основные разделы», которую можно скачать, зарегистрировавшись на моем сайте по ИТ-стратегиям, www.info-strategy

Отзывы ИТ-директоров по методике «Основные 15 слайдов ИТ-стратегии»

• «Предлагаемая автором А. Михайловым методика «Основные 15 слайдов ИТ-стратегии» очень уместна, особенно если нет никакой ИТ-стратегии в компании. А человеку, не писавшему ранее самостоятельно ИТ-стратегию, всё, на мой взгляд, наглядно и понятно должно быть. Но, чтобы сформировать даже такую короткую презентацию необходимо потратить время, бумагу, и «применить голову».
  Петрук Майя, г.Москва, ООО «Цифра Один», директор по ИТ
• «Вам удалось сконцентрировать наиболее полезную информацию по теме, в том числе объединить сведения, которые были в Ваших статьях и доводились до слушателей курса «ИТ-стратегия», так что книгу («ИТ-стратегия: что это такое, варианты разработки, основные разделы») вполне можно рассматривать как учебник».
  Янкович Александр, заместитель начальника управления развития и сопровождения банковского ПО, ЗАО Банк ВТБ (Беларусь)
• «Материалы Вашей книги мне очень помогли – Стратегию предприятия на 35 слайдов мне все-таки удалось разработать. Понимаю, что есть над чем работать и куда расти, но это уже что-то! Все-таки это первая ИТ-стратегия предприятия, хотя бы направление в каком надо развиваться определено. Поэтому выражаю Вам большую благодарность за книгу!!! Книгу прочесть удалось и причем не один раз! Спасибо!!!».
  Казанцева Ольга., ИТ-директор, компания «Невада», г. Хабаровск

Справка на прошлый год

• Из примерно 450 ИТ-менеджеров, учившихся у меня на курсах по ИТ-стратегии, почти все написали ИТ-стратегии своих компаний. Стратегии были, конечно, небольшие и «сырые», но до этого вообще ничего не было. Надо учитывать, что если ИТ-стратегия не была написана во время обучения, или за 1-2 недели сразу после этого, то потом шансы на ее разработку уменьшаются во много раз;
• Из примерно нескольких тысяч ИТ-менеджеров, у которых есть моя книга по ИТ-стратегии («ИТ-стратегия и стратегия цифровой трансформации бизнеса: что это такое, варианты разработки, основные разделы»), только несколько человек сообщили, что разработали ИТ-стратегию. У остальных «времени не нашлось на разработку».

Вопрос: Вы уверены, что вы гораздо более усидчивы, чем 99% других читателей?

P.S. Обучение по ИТ-стратегии с параллельной ее разработкой для своей компании я провожу ежегодно в октябре-ноябре (возможно и в марте-апреле), дистанционно.

Отзывы ИТ-директоров по методике разработки ИТ-стратегий

• «ИТ-стратегия должна быть в виде официального документа и обязательно приниматься ключевыми руководителями. Это позволит планировать бюджет и не допустить взаимодействия ИТ и бизнеса, как в басне «Лебедь, Рак и Щука». Методика разработки ИТ-стратегий («Пирамида Михайлова») применима как к небольшим предприятиям, так и к холдингам».
  Головатый А.Ю., Директор ЦИКТ ОАО «КАМАЗ»
• «В результате совместной работы с компанией Александра (начав с обучения всех наших ИТ-менеджеров) нам удалось разработать высококачественную ИТ-стратегию, что было подтверждено успешной защитой ее перед высшим руководством компании, а также положительными рецензиями, за которыми мы обратились в консалтинговые подразделения некоторых крупных российских и международных компаний.
  Александр предложил методику разработки ИТ-стратегий (пирамида), понятную ИТ-менеджерам и в то же время позволяющую использовать ряд сложных консалтинговых подходов. Приятно, что бизнес-руководству нашей компании и методика и результаты также оказались понятны».
  Феоктистов В.Н., директор «ММК-Информсервис»
  (группа компаний «Магнитогорский металлургический комбинат»)
• «Если сравнивать подходы к созданию ИТ-стратегий от международных компаний (я знаком с методами IBM и Microsoft) и «Пирамиду Михайлова», мы не увидим большой методической разницы: в обоих случаях нужно пройти очевидные шаги по сбору, анализу и реструктуризации информации, подсчитать, взвесить и подобрать варианты. Разница заключается только в том, что международные консультанты не заинтересованы в:
  — раскрытии подхода до начала работ;
  — корректировке (идут на исключение этапов или видов работ с большой неохотой);
  — быстром исполнении работ (правильно = 9+ месяцев на команду из 3-4 человек).
  Понятно, что такой «полный аутсоринг», оставит ваш уровень компетенций на уровне аборигена: бусы-то уже у него, а технология всё ещё у продавца.
  Михайлов эту проблему снимает: раскрывает подходы, поясняет, зачем и почему нужен и важен каждый шаг, что из чего следует и с какой целью применяется. Это снимает барьер невежества: позволяет разбираться в «меню» работ консультанта, понимать реальность собственных трудозатрат как при совместной работе с подрядчиком, так и в случае самостоятельной работы над стратегией».
  Д. Кудрявцев, начальник отдела IT-инфраструктуры, ОАО «Техснабэкcпорт»

Сравнение методик разработки ИТ-стратегий: комплексность методик

На мой взгляд, методики стратегического планирования ИТ используют в основном консультанты международных компаний, у которых собственно есть и доступ к этим методикам, и возможность получить помощь людей, имеющих реальный опыт разработки сложных ИТ-стратегий, пусть даже в других странах мира.

Методики стратегического планирования бизнеса (в т.ч. подходы Г.Минцберга и Стрикленда) используют чаще консультанты российских компаний, если у них нет доступа к методикам стратегического планирования ИТ.

Методики планирования отдельных элементов ИТ используют ИТ-директора, большинство которых в России имеет базовое образование по ИТ, и вполне способны как сделать сайзинг серверов, так и оценить число сотрудников первой и второй линий службы поддержки ИТ.

Методика «Основные 15 слайдов ИТ-стратегии» была разработана мной для проведения обучения. Также методика доступна подписчикам моего сайта www.info-strategy.ru .

Методику «Пирамида Михайлова» я разработал для консалтинга по разработке ИТ-стратегий средних и средне-крупных компаний (от 1 до 10 тысяч пользователей ИТ). В данный книге эта методика впервые предоставляется для обсуждения и использования ИТ-директорами России.

Сравнение методик разработки ИТ-стратегии (а также некоторых часто используемых подходов к ее разработке) в зависимости от того, для чего они разработаны (для ИТ, для бизнеса или согласования ИТ с бизнесом) и комплексности разрабатываемых ИТ-стратегий (будет ли это комплексная стратегия развития всех элементов на 1-3 года или же тактические решения по отдельным элементам и на несколько месяцев), приведено на рисунке:

Приведенные на рисунке области применения методик сделаны мной впервые для этой книги и, наверное, могут быть уточнены и дополнены.

На мой взгляд, для разработки именно стратегий развития ИТ на год и более, надо рассматривать ИТ одновременно с бизнесом. То есть, методики стратегического планирования бизнеса, определенно не методики разработки ИТ-стратегий, как впрочем и методики планирования отдельных элементов ИТ, которые не учитывают согласование с бизнесом.

Сравнение методик разработки ИТ-стратегий: уместные размеры компаний и разработчики

Сравнение подходов к разработке ИТ-стратегий, с точки зрения того, кто для каких размеров компаний их использует, приведено на рисунке:

Конечно, в каждом конкретном случае применение методик может быть разным, в том числе и не совпадающее с точкой зрения, рассмотренной на рисунке. Например, методики планирования бизнеса могут использовать и ИТ-директора, а консультанты периодически используют методики планирования элементов ИТ. Бывают и случаи, когда ИТ-директор владеет методиками стратегического планирования ИТ, которые он изучил, работая в международных консалтинговых или ИТ-компаниях.

Более подробно про возможных разработчиков ИТ-стратегии сказано здесь.

Сравнение методик разработки ИТ-стратегий: учет критичности и сложности ИТ

Более корректно рассматривать применимость методик разработки ИТ-стратегий не к размерам компаний (или числу пользователей ИТ), а к критичности и сложности ИТ в этих компаниях. Сравнение методик разработки ИТ-стратегий (не включая методики планирования бизнеса и элементов ИТ, которые, на мой взгляд, не являются методиками разработки ИТ-стратегий) проведено на рисунке:

Сравнение подтверждает понятное предположение, что чем больше масштаб и/или сложность ИТ, тем более сложные методики разработки ИТ-стратегий целесообразно применять. Вот примерные области применения методик разработки ИТ-стратегий:

• Комплексные методики стратегического планирования ИТ применимы для самых крупных компаний, а также средних компаний, которые сильно зависят от ИТ, например, финансовые организации. Также, хотя на первый взгляд, это может показаться странным, ИТ вроде бы должны быть и критичными, и сложными для министерств и ведомств, кои только с информацией и работают;
• Методика «Основные 15 слайдов ИТ-стратегии» применима для небольших компаний (скорее до 500-1000 пользователей ИТ), а также средних компаний, не так сильно зависимых от ИТ, например, промышленных предприятий на 1-2 тысячи пользователей ИТ;
• Методика «Пирамида Михайлова» применима для средних компаний, примерно от 1 до 10 тысяч пользователей ИТ, а также для более крупных компаний (10-25 тысяч пользователей ИТ), как оболочка для использования и других методов планирования ИТ.

Сравнение уместности рассмотренных выше методик для ИТ-стратегий разной степени подробности рассмотрено в следующих таблицах:

Подходы к разработке ИТ-стратегий	Простая ИТ-стратегия	Средняя ИТ-стратегия	Подробная ИТ-стратегия
1. Методики стратегического планирования ИТ	—		+
2. Методики стратегического планирования бизнеса	+-	—	—
3. Методики планирования элементов ИТ	+-	—	—
4. Методика «Основные 15 слайдов ИТ-стратегии»	+	—	—
5. Методика «Пирамида Михайлова»	—	+	+-

Обозначения: «+» — полное соответствие;
«+-» — частичное соответствие;
«-» — нет соответствия.

Итого, области применения подходов к разработке ИТ-стратегий

Подходы к разработке ИТ-стратегий	Области применения
1. Методики стратегического планирования ИТ	Методики уместны для разработки «подробных» ИТ-стратегий, страниц на 300, для крупных компаний, а также средних компаний, сильно зависящих от ИТ. Эти методики ориентированы для использования целой командой консультантов, уже имеющих опыт разработки подробных ИТ-стратегий. Нужно заранее предусмотреть последующие доработки таких стратегий, потому что ИТ-директора, как правило, с этим справиться не могут.
2. Методики стратегического планирования бизнеса	Такие подходы не являются методиками разработки ИТ-стратегий, использование подобных методик может быть уместно для планирования отдельных элементов управления ИТ.
3. Методики планирования элементов ИТ	Такие подходы не являются методиками разработки ИТ-стратегий, их применение целесообразно для планирования элементов ИТ, для которых они и разработаны.
4. Методика «Основные 15 слайдов ИТ-стратегии»	Методика разработана для самостоятельной разработки ИТ-директорами несложных ИТ-стратегий своих компаний во время обучения по ИТ-стратегии. Методика разработана для небольших компаний, ну или может быть, средних, которые мало зависят от ИТ и у которых ранее не было разработанных ИТ-стратегий.
5. Методика «Пирамида Михайлова»	Методика разработана специально для совместной с ИТ-директорами (и консультантами) разработки «средней» ИТ-стратегии для средних по размеру компаний. Может использоваться как «скелет» для разработки подробных ИТ-стратегий (то есть дополнительно надо использовать ряд других моделей для анализа и проектирования отдельных элементов ИТ).

Помощь в разработке ИТ-стратегии

а) Книги А. Михайлова

• «ИТ-стратегия и стратегия ЦТ», получить по подписке
• 15 мини-книг и 50 статей

б) Обучение и совместная с консультантами разработка

• корпоративное обучение
• в группе ИТ-менеджеров малых компаний
• совместная с консультантами разработка ИТ-стратегии 

в) Консалтинг

• Консалтинг
• Аудит ИТ-стратегии
• Поддержка ИТ-стратегии

Консультация по ИТ-стратегии и помощь в выборе варианта ее разработки